Met enige onregelmatigheid schrijven Leike en Jaap elkaar een dialoogblog over het vak en de wereld. Daar kun je je op abonneren, dan krijg je bij iedere nieuwe blogpost een melding. Ook heel leuk vinden we het als je je ermee bemoeit en een eigen bijdrage levert. Naar een specifieke blogpost zoeken of neuzen door alle titels kan in het blog overzicht.
16 februari 2016
Beste Leike,
Ja, die korte klap, die instantbehoeftebevrediging, dat niet denken maar voelen, die angst om iets te zeggen wat geen draagvlak heeft, dat ongeduld, die trots op geen visie hebben en daar dan weer mee koketteren, dat is wel een heel erg bedreigende kwaal van deze tijd.
De samenleving scheurt in tweeën, tussen Trump en Sanders, tussen Wilders en … ja wie eigenlijk?
In ‘Onderweg’ braken we een lans voor de pragmatiek bij veranderen; voor heel goed kijken wat er precies gebeurt en ervoor zorgen dat wishful thinking je blik niet vertroebelt. Te vaak zien we in organisaties dat ideeën de blik op de werkelijkheid vertroebelen. Te vaak zien we ook veranderaars handelen naar wat ze denken of willen dat er gebeurt in plaats van te kijken hoe het feitelijk gaat. Het pragmatisme kijkt naar het daadwerkelijk werkende (‘wat werkt is waar) en is daarom een prachtige filosofie voor het dagelijks handelen. Het is ontzettend effectief in het hier en nu. Maar is pragmatisme ook een goede leidraad bij het kiezen van de richting en strategievorming?
In jouw vorige blog haalde je Elliot Jaques aan die stelt dat de de tijd tussen actie en resultaat bepalend is voor de zwaarte van een besluit en van de verantwoordelijkheid daarvoor. Hoe fuzzier die relatie is, hoe moeilijker het wordt.
Beslissingen waarvan je pas op heel lange termijn kunt zien wat de effecten zijn, vragen om iets anders dan pragmatiek. Ze vragen om het vermogen om niet ongeduldig te worden of gefrustreerd als we de effecten die we in de toekomst verwachten in het nu nog even niet zien. Je weet nog niet of het echt zal werken. En omdat je dat gewoon niet kunt weten, moet je vertrouwen hebben in je eigen inzichten. Je moet naast werkelijkheidszin ook over mogelijkheidszin beschikken. Je moet ideeën hebben over hoe het op de lange termijn anders kan èn je moet weten welke acties je daar nu voor in gang moet zetten. Dat zijn lang niet altijd acties die korte termijn-tevredenheid opleveren.
Die ideeën over de toekomst hebben tenminste twee functies. Ze geven een richting voor het dagelijks handelen. En door mensen aan idealen te binden, bind je ze ook aan elkaar. In een samenleving die uit elkaar spettert, waar de lontjes kort zijn, waar traditionele structuren oplossen, waar het politieke midden verdwijnt, waarin de verschillen groter worden en waarin de pers van hype naar hype trekt op zoek naar oplages en kijk- en luistercijfers, zijn samenhang en verbinding meer dan ooit nodig. Aan samenhangende visies lijkt het bij velen te ontbreken en aan het vermogen om op lange termijn-effecten te kunnen wachten ontbreekt het nog veel meer…
Een kabinet dat laveert tussen pragmatisme en opportunisme, partijen die met meel in de mond spreken als het gaat over de vraag hoe het verder moet met Europa. Het ontbreekt aan aantrekkelijke vergezichten, aan idealen over waar ons land heen moet. Verder dan zielloze ideeën over een immer aantrekkende economie komen de meesten niet. En iedereen die iets van de geschiedenis weet of gewoon nadenkt, weet dat dat niet kan en zal gebeuren.
Weg dus met dat pragmatisme in de politiek! Weg met dat korte-baanschaatsen rond de waan van de dag. Waar willen we zijn in 2050?
Hoe groot willen we de inkomensverschillen? Hoe energieneutraal? Een federatief Europa? Hoe omgaan met migratie? Hoe worden we weer de baas van de banken? Blijft democratie een systeem met verkiezingen? Is kapitalisme eindig? Hoe ziet leiderschap eruit? Welke rol vervult werk van mensen naast dat van robots?
Hoe zouden we dit allemaal willen? En pas dan de vraag hoe te reageren op de vraagstukken die hier en nu om een pragmatische aanpak vragen. Zodat je de aanpak kan richten op waar je heen wilt.
Zou dat niet heel veel ruimte en richting geven?
Groet, Jaap
6 februari 2016
Beste Jaap,
Ik merk dat ik Nederland niet zo’n leuk land vind op dit moment. De lontjes zijn kort, de meningen worden hard en gepolariseerd gepresenteerd. De media kiezen voor het zichtbaar maken van de extremen, in plaats van de nuance en elke mening wordt gepresenteerd als een feit. De politiek drukt zich ferm uit over onderwerpen die die fermheid niet verdragen als we tot een oplossing willen komen.We hebben te maken met onderwerpen die ingewikkeld en niet zomaar oplosbaar zijn. Onderwerpen die het verdienen dat we naast de wens en ambitie ook de pijnlijke kanten ervan zichtbaar maken. Onderwerpen waarvan we weten dat we keuzes moeten maken die ons raken en die geen instant-satisfactie opleveren.
De vraagstukken waar we voor staan, vragen om een visie waarin lange termijn en breder kijken dan het lokale vraagstuk belangrijk zijn. We lossen ze niet op met ad hoc-besluiten of korte-termijnoplossingen. Dat bedenk ik niet, dat zeggen politici en de media zelf. Maar dat is niet de teneur van het maatschappelijke debat. Wat diezelfde politici en media doen, is precies het tegenovergestelde. Al dan niet gedwongen door de waan van de dag, reageren ze ad hoc, op incidenten en actualiteiten.En dus rijden we straks met zijn allen 130 terwijl we weten dat het fileprobleem noch het milieuprobleem helpt oplossen, staat de zoveelste rel over de komst van een AZC centraal, en wordt iedere emotie over korte-termijnincidenten breed uitgelicht.
Elliot Jaques, een Canadees organisatiepsycholoog en psychoanalyticus, beschreef ooit het begrip ‘time span of discretion’: het vermogen dat iemand heeft om het eigen handelen in het licht van lange tijdlijnen te zetten. Iemand met een grote time span, handelt in het nu met een lange-termijnblik naar de toekomst. Zo iemand weet dan ook dat het effect op zijn handelen niet in het hier en nu ligt, maar in het daar en dan. Bijsturen op feedback in het hier, vindt plaats met effect dat je op langer termijn wilt bereiken in het achterhoofd.Die time span of dicretion is een vermogen, een competentie. Als we Jaques volgen, dan hebben we politici en media nodig die dat kunnen, willen we de vraagstukken van vandaag aankunnen. Mensen die niet op ieder incident inspelen, maar blijven handelen vanuit een breed perspectief en een lange-termijndoel. Die dus ook kunnen verdragen dat ze vandaag dingen moeten doen waar mensen niet blij van worden.
Het valt me op dat er niet zoveel mensen in media en politiek zijn die dat vermogen tentoonspreiden. En als ze het wel doen, dat ze dan worden afgestraft in het publieke debat. Want daar is geen geduld voor die lange lijn. Dat is geen nieuws. Daarmee worden onze onmiddellijke behoeften niet mee bevredigd.Ik vrees dat er sprake is van een neerwaartse spiraal. We stemmen niet op partijen die ons die onmiddellijke behoeftebevrediging niet bieden. De media willen geen nieuws zonder emotie en sensatie. En dus moeten politieke partijen mensen aantrekken die van de ad hoc-reactie zijn in plaats van de lange lijn.
Er zijn assessments waarin die time span of discretion gemeten kan worden. Hoeveel Haagse politici zouden hoog scoren denk je? Ik geloof dat ik het niet wil weten.
Groet,
Leike
20 januari 2016
Beste Leike,
Ben bang dat het ik het weer met je eens ben. Dat het goed is om gewoon te accepteren dat het soms gaat zoals het gaat.
Maakbaarheid was vroeger iets van links. Ik was zelf ook in de jaren zeventig een idealist die meende dat heel veel maakbaar was als je maar durfde te kiezen. Toen leek ook alles nog de goede kant op te gaan. Meer persoonlijke vrijheden, volop maatschappelijke experimenten, werken aan een betere samenleving waarin welzijn belangrijker was dan welvaart. Daar is niet veel van terecht gekomen.
Inmiddels is maakbaarheid iets van rechts. Zoveel mogelijk overlaten aan de markt; afbreken van van alles dat de samenleving bijeen houdt. De participerende particulier lost het wel op. En ondertussen richten we de ene na de andere ‘autoriteit’ op die dat dan weer in de gaten moet houden. Allerlei transacties met de overheid moeten vooral los van relaties en persoonlijk contact plaatsvinden. Transparant omdat het anders al snel corrupt is. En dat alles in de diepe overtuiging dat dit beter is, ook als er signalen zijn dat we inmiddels in een losgeslagen samenleving terechtkomen.
En wij onszelf maar opvoeden in het idee dat we allemaal autonome en zelfstandige wezens zijn. Die moeten opkomen voor hun wensen en verlangens. Die zich als mondige maatschappijconsument moeten roeren in onze participatiesamenleving. We emanciperen ons een ongeluk. En we willen alleen maar topsport. Het beste, het mooiste, het goedkoopste, het nieuwste, het meest ecologische. We want it all and we and we want it now!
En wat we niet meer doen of dreigen te vergeten is dat topsport niet zonder breedtesport kan. Ik schreef er najaar 2015 een column over op Communicatieonline.nl. Dat je duizenden amateurs nodig hebt om een middelmatige prof voort te brengen en dat je er honderdduizenden nodig hebt voor een Cruyff of een Bergkamp (of, bij de dood van David Bowie, dat je duizenden bandjes nodig hebt om één Ziggy Stardust voort te brengen).
Dat het meeste dus van nogal gemiddelde kwaliteit is. Bij het voetballen, bij het telefoonbedrijf, de gemeenteambtenaar, de jeugdzorger en de CEO. Statistiek voor beginners.
Breedtesport dus. Dat is wat we doen. We doen ons best, proberen er plezier in te hebben, proberen misschien wel beter dan onszelf te zijn. Maar leggen ons er hopelijk ook bij neer als de tegenstander heel veel sterker is. Van windmolens kun je niet winnen.
En ik hoop met jou dat we dan wat vaker coulance kunnen opbrengen. Beetje begrip voor het eten dat niet tegelijk voor alle gasten wordt uitgeserveerd, voor het pakje dat niet de volgende dag door de post werd gebracht, voor de caissière die nu eenmaal niet zo snel is, voor de collega die het buskruit niet heeft uitgevonden.
Dat we snappen dat het meeste niet perfect is, of mooier nog, dat we ons realiseren dat pure perfectie op den duur dodelijk saai is. Dat juist het rafelige, het onaffe, het tegenstrijdige, het menselijke van het menselijk tekort, de wereld interessant en leefbaar maakt.
In de wereld, in de organisatie, op de sportclub, met je vrienden en bij je thuis.
En echt tevreden ben ik met dit stukje trouwens ook niet….maar het wordt wel duidelijk wat ik wil zeggen he?
Groet, Jaap
10 januari 2016
Beste Jaap,
Enorm eens met je pleidooi van vorige week. Ik kies al jaren niet. Blijf gewoon loyaal aan de verzekeraar, energiemaatschappij, dokter, telefoonmaatschappij en internetprovider waar ik jaren geleden voor gekozen heb. Gewoon, omdat ik niet in al dat kiezen geloof. Omdat ik denk dat je er dan vooral alleen maar druk mee bent. En omdat ik denk dat het voordeeltje dat je denkt te behalen, heel vaak geen voordeel is. En dan moet je natuurlijk opnieuw kiezen, want je hebt nog niet de perfecte keuze gemaakt. Keuzes hebben impliceert dat het altijd beter kan, en dat je ook je best moet doen om het beter te hebben. Daar ben ik te lui voor.
Minder hoeven kiezen, betekent echter ook dat we moeten kunnen leven met dat het leven niet eerlijk is, en dat jij geen recht hebt op alles. Als je loyaal blijft aan die- of datgene waar je je aan verbindt, dan moet je ook durven zien dat daar fouten gemaakt kunnen worden, of dat het daar niet helemaal perfect is. Loyaliteit betekent ook dat je daar tegen kunt. En kunnen we dat nog wel?
We leven inmiddels in een wereld waarin we recht hebben op geluk. Waarin we, als ons portie pech ons overvalt, op zoek gaan naar de schuldige. Gaat er iets fout, moet er iemand worden aangewezen die het gedaan heeft. Die transparantie die je noemt, werkt twee kanten op: het geeft die keuzemogelijkheden die jij noemt, en het zorgt ervoor dat we – als we niet tevreden zijn – schuldigen aan kunnen wijzen.
Ik weet nog dat dit verschijnsel in Amerika heel normaal was, en dat ik er met grote verwondering naar keek. En met nog grotere verwondering zag dat het hier in Nederland ook zijn intrede deed. En nu hebben we hier sneeuwgarantieverzekeringen, klagen we gemeenten aan als we schade lijden van een gebroken tegel, eisen we smartengeld van de buren als we door hen gestoord worden in onze slaap, en kunnen organisaties publiek aan de schandpaal worden genageld omdat we ontevreden zijn over hun service.
Een tijdje terug bemiddelde ik in een conflict bij een gemeente. De handhavingsafdeling was in conflict met de afdeling die grote gemeentelijke projecten leidde. De reden van de ruzie: de projectleiders hadden er nog wel eens een handje van om een beroep te doen op de handhavers om met de termijnen te schuiven zodat het project geen vertraging opliep. Zij vonden de handhavers star. En de handhavers? Die wisten dat ze persoonlijk door burgers konden worden aangeklaagd als er door een fout in de procedure iets mis zou lopen. Persoonlijk, hè. Niet hun afdeling, of de gemeente, maar zij als personeelslid. Dan zijn we wel ver doorgeschoten met transparantie, traceerbaarheid en accountability.
Jij wilt minder keuzevrijheid, gewoon weer de nutsbedrijven en daar met zijn allen loyaal aan betalen zodat je best goede service krijgt? Dan moeten we ook met best goede service uit de voeten kunnen, en niet bij iedere particuliere onvrede genoegdoening eisen. Want nu is transparantie er niet alleen voor ons om keuzes te kunnen maken, maar is het er ook om steeds precies te kunnen aanwijzen wie waar een fout heeft gemaakt. Zodat we weten wie tekort is geschoten en moet bloeden. Zolang dat nodig is, kunnen we jouw wens om op vertrouwen en loyaliteit te organiseren, niet realiseren.
Groet, Leike
4 januari 2016
Beste Leike,
Ik ben een beetje keuzemoe. Vanmorgen was op de radio een promotor van de keuzevrijheid die vond dat ik me meer bewust moest zijn van wat voor mij het beste ziekenhuis was en dat er daar wel nog wat meer transparantie voor nodig was. Zodat ik precies weet hoe groot de sterftekans is, de kans op medische fouten, de kans op een voorspoedig herstel, het aantal benodigde ligdagen, de lengte van de wachttijden en de kwaliteit van de bewegwijzering in het ziekenhuis en nog zo wat. En dit dan allemaal bekend per specialisme en DBC (Diagnose behandel combinatie). Daar moest ik me meer bewust van zijn. Dat zou goed voor mij zijn.
Nu worden er volgens deze deskundige te weinig keuzes gemaakt. Het schijnt dat de patiënt vaak de dokter gewoon vertrouwt en dat is niet goed.
Bah. Vertrouwen is ouderwets; transparantie is nodig zodat we zelf kunnen controleren of je dokter wel de beste dokter is. En wij moeten dus alerter zijn. Zodat we geen gekke Henkie zijn, die zich de kaas van zijn brood laat eten, die naïef denkt dat de dokter net zo zijn best doet als wij dat zelf doen. Alert moeten we zijn zodat alleen de beste dokters overblijven (De anderen hebben dan geen werk meer en worden bijvoorbeeld buschauffeur).
Ik heb daar geen zin in. Is dat ook een keuze? Mag ik ook kiezen om niet te willen kiezen?
Mag ik loyaal zijn aan mijn zorgverzekeraar omdat hij me netjes behandelt? Mag ik niet ieder jaar hoeven kiezen voor mijn gas- en lichtleverancier? Gewoon omdat ik geen zin heb me telkens te verdiepen in de onvergelijkbare arrangementen? Mag ik al jaren bij dezelfde telefoonmaatschappij blijven omdat ze vermoedelijk net zo lang als de anderen doen over het behandelen van een klacht? Mag ik mijn vaste fietsenmaker houden? En is het OK als ik het niet erg vind dat de NS niet kan kiezen voor meerdere railsaanbieders?
Barry Schwarz heeft in zijn ‘The paradox of choice’ mooi beschreven hoe dat eindeloos kiezen er vooral toe leidt dat je altijd de loser bent; dat je er helemaal niet gelukkig van wordt. Een teveel aan keuzemogelijkheden leidt tot depressies en eenzaamheid. Hij legt ook uit waarom.
Als je uit veel te kiezen hebt is de keuze moeilijker en groeit de kans dat je achteraf denkt toch niet de beste keuze te hebben gemaakt. En omdat je op het moment van kiezen je je misschien al realiseert dat je straks spijt hebt, ligt keuzestress op de loer. Kiezen is immers verliezen.
Het hebben van meer keuzes leidt ook tot stijgende verwachtingen. Aanbieders verlokken je met mooie verhalen en de verwachtingen worden opgeschroefd. En hoe hoger de verwachting, hoe groter de teleurstelling natuurlijk als dat niet wordt waargemaakt.
Het maken van keuzes is een verantwoordelijkheid. Als je die niet hebt omdat anderen die gemaakt hebben en de kwaliteit valt tegen dat kan je fijn die anderen de schuld geven. Als je zelf verantwoordelijk bent voor die tegenvaller ben je ook zelf de schuld. En schuldgevoel… je hebt er weinig aan en het is niet fijn.
Al die keuzes die je moet maken vragen om alertheid. We moeten allemaal bovenop het vinkentouw van het leven zitten. Zodat je niet straks spijt hebt dat je de boot hebt gemist. Het leven als topsport.
Dat vraagt nogal wat. En dat kan niet iedereen. Niet iedereen overziet het of je houdt het niet vol. Dat maakt mensen machteloos. Want wat moet je met je verantwoordelijkheid voor je eigen geluk als je niet weet hoe dat te realiseren?
Kunnen we niet wat minder hoeven te kiezen? Kunnen we nog terug naar het ziekenfonds, de PTT en het Gemeentelijk Energiebedrijf? Degelijk, geen topkwaliteit, maar wel prima in orde?
Of dat je gewoon naar de dokter kunt die je vertrouwt? De school in de wijk die OK is, de bakker op de hoek waar je gewoon een halfje volkoren kunt krijgen?
Als we willen kiezen voor minder kiezen, wat zouden we daarvoor moeten doen?
Groet, Jaap
22 december 2015
Beste Leike,
Vorige week was ik in een ziekenhuis. No worries, het was werk en het was leuk. Ze staan daar voor een grote verandering en willen het helemaal op zijn Onderwegs doen. Of ik de managers mee wil nemen in de belangrijkste redeneringen uit ons boek. Allemaal leidinggevenden van poliklinieken, verpleegafdelingen, de apotheek en andere onderdelen van het ziekenhuis. Vrolijke, pragmatische en bevlogen mensen. Leuk om te doen.
Een van de oefeningen die ik met die managers deed, ging over de gewoonten in dat ziekenhuis, wat je aan nieuwe collega’s uitlegt over hoe het daar werkt. Dat deden ze in groepjes en daar hadden ze zichtbaar lol in. Toen vroeg ik ze wat nu het grootste taboe was…. Nou, dat was duidelijk: het aanspreken van de dokters. Dat was niet in één groepje het geval, dat bleek bij alle groepjes parallel als grootste hobbel naar voren te komen.
Grappig en toch ook wel verdrietig. Dat die artsen zich blijkbaar zo gedragen dat de anderen omzichtig met ze omgaan, bang zijn om kritiek te leveren, bang zijn om ze aan te spreken over hoe de samenwerking gaat. En omgekeerd, dat die anderen dit gedrag –waarschijnlijk onbedoeld- mogelijk maken.
Ik zag het ook al eens in andere ziekenhuizen, die heel bijzondere status van dokters.
Nu ken ik zelf ook wel een paar artsen. Een bijzonder bestaan, om zo intiem bij anderen betrokken te zijn, te maken te hebben met leven en dood, met angst en zwakte. Soms moet je besluiten nemen over de vraag of er nog wel een waardevol leven overblijft.
Als psycholoog van de koude grond kan ik me voorstellen dat die rol maakt dat je jezelf wel bijzonder vindt. Dat je vindt dat je je met veel belangrijker zaken bezighoudt dan anderen: levenslust en doodsangst. En als theoloog van de koude grond denk ik dan: de dokter als de broer van God.
Maar die bijzondere status leidt wel tot ingewikkeld samenwerken, bijvoorbeeld in een ziekenhuis. Gelijkwaardigheid met niet-dokters wordt vaak wel uitgesproken, maar is misschien moeilijk zo te voelen. Zowel voor de dokters als diens collega’s; de voetstukken worden immers gezamenlijk gemaakt.
En dan is er nog iets anders geks aan de hand. In organisaties zie je vaak dat een generalist leidinggeeft aan specialisten. Iemand met overzicht coördineert het werk en zet specialisten in die de diepte in gaan. De generalist kan best een voormalig specialist zijn, maar zit nu juist op een plek waar hij de breedte en de samenhang in de gaten houdt.
Maar bij dokters werkt dat anders. Daar is de specialist van oudsher eigenlijk de baas. In de pikorde staat de specialist boven de huisarts, hij heeft langer gestudeerd, verdient meer en heeft een hogere maatschappelijke status. De generalist, de huisarts, verwijst weliswaar, maar is daarna toch grotendeels de regie kwijt.
In die verhouding zit een kentering vertelde een huisarts mij. Hij wordt steeds vaker serieus betrokken in het behandelplan van de specialisten en kan zijn rol als generalist namens de patiënt beter spelen. Zo kan de huisarts helpen om de samenwerking tussen specialisten van input te voorzien.
Dat geeft hoop. Niet alleen omdat de zorg iets meer coördinatie en samenhang krijgt en de patiënt wat minder opgedeeld wordt in een serie organen.
En hopelijk leidt dat ertoe dat de verschillende zorgverleners ook beter leren om elkaar aan te spreken en echt samen te werken aan goede zorg.
Groet, Jaap
12 december 2015
Beste Jaap,
‘Een angstcultuur hebben’, kent u die uitdrukking? Ik moest daaraan denken … toen ik deze week werkte ik met een groepje (interne en externe) adviseurs. In het gesprek over de veranderingen waar ze bij betrokken waren werd de kaart van de ‘angstcultuur’ al snel getrokken. Medewerkers voelden angst bij de verandering en de manier waarop het management de verandering stuurde. Op mijn vraag wat dan de kenmerken waren van die angstcultuur, en wat aan het gedrag van de managers dan angst inboezemde, kwamen we niet veel verder dan dat mensen zich niet veilig voelden, en dat managers te weinig rekening hielden met medewerkers. Op mijn vervolgvraag of er – verhalen over – voorvallen waren die mensen ook daadwerkelijk angst hadden kunnen aanjagen, of broodjes aap daarover, was het antwoord ontkennend. Tja, en wat is angstcultuur dan?
Toegegeven, organisaties zijn doodenge, gewelddadige, onveilige dingen. Je kunt er niet echt jezelf in zijn, want er wordt van alles van je verwacht en er wordt naar je gekeken. Daarom hebben we ook allemaal angstsublimerende patronen; om daadwerkelijke angst te reduceren. Zo herinner ik me een prachtig artikel van de psycho-analytica Isabel Menzies over hoe wisseldiensten en onpersoonlijke uniformen verpleegsters beschermden in de emotionele en intieme wereld van hun patiënten. Deze brachten immers dikwijls hun angst voor de dood en behoefte aan seks in hun relatie met ‘de zuster’ in. In de psychoanalytische groepsdynamica is daar ruim onderzoek naar gedaan. Maar dat noemen we geen angstcultuur.
Een verandering is ook niet fijn: je wordt als medewerker gedwongen om je gedrag te veranderen, dat gebeurt niet altijd met evenveel aandacht voor wat jij nodig hebt, en wellicht ben je je baan ook niet zeker. Allemaal angstige ervaringen of vooruitzichten. Maar is dat een angstcultuur?
Tuurlijk, het bestaat echt, een angstcultuur: pesten op de werkvloer, terroriserende bazen, onnavolgbare willekeur, kilheid. Maar in verandering wordt de uitdrukking vaak heel lichtzinnig en snel gebruikt. Psychologie van de koude grond, dat snelle geroep over angstcultuur. Ongefundeerd gebruik maken van psychologische termen, psychologiseren.
Laten we eens even lekker psychologiseren over dat psychologiseren met de term angst of angstcultuur. Want dat we hem zo makkelijk gebruiken, heeft natuurlijk een functie. Het lijkt vaak bedoeld om wat anders af te schermen of niet aan te hoeven. Angst als schild om iets niet aan te hoeven; de verandering bijvoorbeeld. Want natuurlijk is die eng en vragen je managers iets van je waar je zelf niet voor gekozen hebt. Sterker, ze dwingen je om wat anders te gaan doen. Gebruik het woord angstcultuur, en je hoeft de dwang niet aan. Sterker nog, je kunt het gebruiken als wapen om de ander te beschuldigen dat hij jou wat aandoet. Gevolg is dat er helemaal niks meer gebeurd, anders dan praten over die angstcultuur en die proberen weg te krijgen door te laten zien dat je echt geen angst hoeft te hebben. Schild en wapen tegen de verandering, een verschuiving organiserend van de verandering, naar het gesprek over angst.
Ik heb weleens gezien dat een verandering er volledig ineffectief van werd. Dat was geen angstcultuur, dat was een aarzelcultuur. Het management ging, aan zichzelf twijfelend, voorzichtig aarzelend halve veranderbeslissingen nemen en praatsessies organiseren. Medewerkers werden bij wijze van spreken eerst gepamperd, van isolatiemateriaal voorzien, een stootkussen op hun hoofd gelegd, op een stoel neergezet en als ze dan goed verpakt zaten, zeiden manager heel voorzichtig: boe …
Nee, angstcultuur heeft mij te vaak een dominee-Gremdaatiaans karakter. ‘Ik wens u een fijne voortzetting en een aangenaam etensmaal, met spekjes of wat dan ook erin.’
Groet,
Leike
25 november 2015
Beste Leike,
Ik schrijf dit anderhalve week na de aanslagen in Parijs. Het nieuws werd een week lang gedomineerd met analyses van het terrorisme, wat er precies van minuut tot minuut gebeurde in Parijs, hoe de stad het leed verwerkt, hoe we om zouden moeten gaan met onze angst en nog heel veel meer. Een van de aanslagplegers is vermoedelijk gevlucht naar Brussel. Sinds een dag of vier is daar nu alarmfase 4 van kracht: een concrete dreiging. Brussel is vrijwel stilgelegd; geen metro, geen school, geen drukte. Het domineert het nieuws deze week.
Ondertussen wordt een belangrijke milieutop, ook weer in Parijs, voorbereid. Een wandeling naar Parijs van milieuactivisten kreeg onder druk van de terrorismedreiging nauwelijks aandacht in de pers. PvdA en GroenLinks komen vandaag met een plan om het milieu wettelijk te verankeren; het krijgt niet veel aandacht. Hoogleraren schrijven met z’n veertigen een stuk in de krant om kolencentrales te sluiten; hier en daar een berichtje in de marge.
Het lijkt wel alsof onze pers maar één ding tegelijk aan kan. Vorige maand was het de stroom vluchtelingen en nu is het het terrorisme. Eén onderwerp en daar dan een hele krant mee vullen, of het hele radio-1-journaal. Al het andere wordt naar de achtergrond geschoven:
De oorlog in het Midden-Oosten, de spanningen in Oekraïne, een nieuwe ebola-uitbraak in Liberia, de Griekse economie, de toekomst van de eerste kamer…. Je moet erg zoeken als je wilt weten hoe het daarmee verder gaat.
De Belgische auteur Geert van Istendael (?) heeft eens over Nederland gezegd dat wij het land van de overeenstemming zijn. Belgen zijn het volgens hem evenzeer onderling oneens als wij, maar zij voeren het debat en zijn er niet op gericht om het persé eens te worden. Wij Nederlanders wel; het lijkt erop dat ons polderen ons heeft geleerd om het steeds over alles eens te worden. Zo beleefden de Nederlanders de jaren zestig en zeventig veel intensiever dan de Belgen omdat we ongeveer collectief into Marx, Indiase goeroes en ‘make love not war’ waren. En daarna schoten we volgens Istendael met z’n allen weer een andere kant op rond het fenomeen Fortuijn. Pim bestreed onze ‘politieke correctheid’ in hoe we (ongeveer allemaal) over immigranten spraken en tien jaar later spraken we hier (allemaal) weer anders over. En niet alleen daarover. Zo schoof ons hele politieke landschap van links naar rechts; niet alleen de kiezers, maar ook de standpunten van de partijen.
Zou het dus zo zijn dat we als Nederlanders een diepe behoefte hebben om het ook eens te zijn over wat het nieuws van vandaag is? En dat we dus maar een onderwerp tegelijk willen lezen, horen en zien?
Ik merk dat ik het zelf wel armoe vind als het hele nieuws maar over een ding tegelijk gaat; het versmalt de wereld tot een issue, een hype.
….terwijl Ondertussen al die andere dingen gewoon ook gebeuren…
groet, Jaap
17 november 2015
Beste Leike,
Onlangs sprak ik twee aardige managers van een Rotterdamse woningcorporatie. Over managen in tijden van verandering. Een van het vertelde dat een medewerker via de mail de vraag gesteld wie besloten zou hebben dat er twintig extra vluchtelingen zouden worden gehuisvest. Hij kon nergens een besluit vinden, maar werd wel geacht snel woningen beschikbaar te maken. Vol onbegrip had de manager uitgeroepen: ‘Lees jij wel eens een krant of zo!?’
We kwamen te praten over aangeleerde hulpeloosheid; zo’n medewerker was misschien in het verleden wel eens gestraft voor zijn eigen interpretaties van directiebesluiten en had daarvan geleerd: ‘Neem de directienotulen letterlijk.’ De manager, aan de andere kant, begreep niet, of wilde niet begrijpen, hoe het mogelijk was dat zo’n medewerker niet snapte dat een bijzondere situatie om ander, meer pro-actief, gedrag vraagt. Zo zijn ze allebei machteloos op hun eigen manier. Hij probeert zich te houden aan de regels en zij ziet dat de bestaande regels nu niet adequaat zijn.
Management is een paradoxale activiteit. Aan een kant zeg je tegen je medewerkers dat ze zich dienen te houden aan de voorschriften, de functiebeschrijving, de werkinstructies, de afspraken uit het overleg, de consignes van de top, de regels van P&O en nog zo wat. Aan de andere kant weet je als management ook wel dat als iedereen zich aan al die regels gaat houden, dat de zaak dan hopeloos vastloopt. In ons boek Onderweg citeren we: ‘Je moet er toch niet aan denken dat de mensen echt gaan doen wat het management zegt!’ Dus naast expliciete de boodschap ‘hou je aan de regels’ geven managers meestal impliciet nog een tweede boodschap mee: ‘maar denk wel zelf na en handel daarnaar’.
Naarmate organisaties complexer worden en het personeel beter opgeleid verschuift het belang van de eerste boodschap steeds meer naar het belang van de tweede. Lokale betekenisproductie en lokale sturing worden steeds belangrijker. Van dichtbij gezien zijn organisaties ook eigenlijk een woud van pragmatische oplossingen, olifantenpaadjes en work-arounds. En tegelijk houden we vaak de oude control-systemen in de lucht: van functiebeschrijvingen tot ministeriele verantwoordelijkheid. Van totalitaire transparantie tot cascade-communicatie. Zo kan een werkelijkheid ontstaan van grotendeels impliciete en informele ‘regels’ terwijl een steeds meer symbolische wereld van beleid en orde daarmee steeds minder samenvalt…maar nog wel altijd in leven wordt gehouden.
Wat mijn trof in het gesprek waar ik mee begon, was de verwijtende toon van de manager. Ze nam het de medewerker kwalijk dat hij in de impliciete dubbele boodschap ‘Luister naar mij, maar niet altijd’ de verkeerde keuze had gemaakt. Hij nam het bestaande formele beleid te serieus. Ik denk dat de kans groot is dat een verwijt, rond zo’n paradoxale boodschap, bij de medewerker leidt tot onbegrip en defensief gedrag. Precies dat wat je niet wilt.
Omgaan met dubbelzinnigheid vraagt om coulance als anderen een andere keuze maken dan jij had gedaan. Het vraagt om een onderzoekende houding en niet een bestraffende. De reactie van de manager was er eigenlijk een uit de wereld van gedetailleerde regels. Alsof alle gedragskeuzes evident zijn. ?Een parafrase van haar tekst zou kunnen zijn: ‘Zeg sukkel, hoe kom je erbij om je aan mijn instructies te houden?’
En dan snap ik al die medewerkers wel weer die graag duidelijkheid hebben en hun zelfstandigheid bij de bedrijfsdeur willen inleveren.
Groet, Jaap
8 oktober 2015
Beste Jaap,
Of ik kwaad kan worden van managementbashing? Zeker. Heel naar. Niet alleen – zoals jij schrijft – omdat managers de schuld krijgen van iets dat hen niet aangerekend kan worden. Ook omdat de oplossing die in reactie op het bashen vaak gekozen wordt, het opheffen van de functie is. Gewoon wegknippen, wegorganiseren, wegbezuinigen. Want wat heb je er aan? Ze kosten immers alleen geld?
De effecten daarvan zijn niet altijd fraai. Die mensen deden immers niet niks.
Ik werd enige tijd geleden gevraagd te werken met een zelfsturend team dat maar geen zelfsturend team wilde worden. De situatie was dusdanig geëscaleerd dat als het niet op korte termijn opgelost werd, de mensen uit het team zouden worden ontslagen. De reden om teams zelfsturend te laten zijn, was dat er dan een managementlaag uit de organisatie kon worden weggeknipt. Wat ze vergeten waren, was dat als je management wegorganiseert, de taken van dat management natuurlijk niet verdwijnen. Gevolg: strijd binnen het team zonder dat ze precies begrepen waar de strijd over ging. Nou … die ging over wat je nou prioriteit moest geven, wat de gekozen richting moest zijn, over knopen waarvan het maar niet lukte om ze door te hakken. Beslis-, stuur- en coördinatietaken. Hadden ze nooit aan gedacht, dat ze die met het verdwijnen van de teamleider, zouden moeten beleggen. Het team zelf niet, de top ook niet. Na een sessie met het team, waarin we keken hoe deze taken het best belegd konden worden en wie voor welk deel verantwoordelijkheid wilde nemen, was het probleem voorbij. Geregeld.
Maar of geregeld goed is? Niet alleen over managers, maar ook over sturing en coördinatie hangt tegenwoordig iets viezigs. We willen heel graag geloven dat als je vakmanschap van medewerkers maar centraal stelt, coördinatie en sturing als vanzelf door de groep gebeurt. Maar vaak ruil je juist de rust die ontstaat door goede aansturing in voor de drukte van het dagelijkse geregel en geimproviseer in een groep waarin niemand de positie heeft om een knoop door te hakken. Daardoor neemt de verwarring toe en iedereen die wel eens met touw of draad werkt weet dat verwarring alleen maar tot meer knopen leidt.
Je ziet het veel in organiseeroplossingen die ontstaan door de overdacht van taken van het rijk naar gemeenten die nu gaande is. Daar ontstaan (wijk)teams die bestaan uit medewerkers van de verschillende ketenorganisaties die participeren in allerlei nieuwe vormen samenwerking. Mooi plan, goed idee. Maar door gebrek aan sturing, blijven de teams in de regelmodus. Steeds weer moeten ze in overleg met elkaar nieuwe oplossingen bedenken en het lukt vaak niet goed om een werkende oplossing tot afspraak of kader te maken. Dus improviseren mensen door. Tot het vastloopt. Dan moet toch het management soelaas bieden. Maar … dan blijkt ook een aggregatieniveau hoger onduidelijkheid te bestaan over wie waarover gaat. Zo’n team blijkt drie bazen te hebben: de leidinggevende van je thuisorganisatie, de leidinggevenden van het samenwerkingsverband waar je bent gedetacheerd, en de leidinggevende van de organisatie waar je weer aan bent doorgeleend. Die weten allemaal niet precies wat hun rol is en hoe ze zich tot elkaar verhouden, omdat ze de sturing tussen de organisaties ook (nog) niet goed georganiseerd hebben. En dus gaan ook zij improviseren.
Ik zie steeds vaker dat door slecht structureren en te weinig aandacht voor aansturing en management, teams, medewerkers en soms hele organisaties vervallen in die regelmodus. Improviseren en ad hoc regelenin plaats van structureel organiseren. Het leidt tot onrust in plaats van rust. Wat zouden heel veel meer mensen toekomen aan de uitoefening van hun vak, als we management en aansturing serieus zouden nemen, op waarde schatten en goed organiseren. En als we de manager daarin legitimeren om dat te doen.
Groet,
Leike
