Met enige onregelmatigheid schrijven Leike en Jaap elkaar een dialoogblog over het vak en de wereld. Daar kun je je op abonneren, dan krijg je bij iedere nieuwe blogpost een melding. Ook heel leuk vinden we het als je je ermee bemoeit en een eigen bijdrage levert. Naar een specifieke blogpost zoeken of neuzen door alle titels kan in het blog overzicht.

Participatieautoriteit

2 november 2014


Beste Leike,

Dit weekend stonden er allemaal indrukwekkende stukken in de krant over hoe ons land werkt en geregeerd wordt. Aanleiding was de rapportage van de parlementaire commissie woningcorporaties. Heel bijzonder om de media te volgen en om te zien wat er gemaakt wordt van een sector die je goed kent. Ik heb tientallen corporaties geadviseerd en ben een keer of vier directeur van zo’n corporatie geweest. En ik heb ook heel wat van die directeuren gecoacht.
De corporatiesector is een sector die onder invloed van een maatschappelijke getij en veel liberale politieke ideologie een flink aantal jaren geleden verplicht is ‘ondernemender’ te worden en los te komen van verstikkende overheidsregelzucht. Het moesten ‘hybride organisaties’ worden die zowel een maatschappelijk belang moesten dienen als optreden als snelle ondernemers die niet teveel gehinderd worden door democratie en bureaucratie. Bijna alle corporaties veranderden van vereniging (met leden) in stichtingen. De directeuren werden bestuurder. Zo investeerden ze rendabel in makkelijke markten en onrenrabel is moeilijke gebieden. En ze werden slagvaardiger, ondernemender, minder risicomijdend en autonomer…

Decennia lang heeft de overheid allerlei taken op de markt gezet omdat de markt dat beter zou kunnen dan de overheid. Bekende voorbeelden zijn natuurlijk de PTT, de energiemaatschappijen en het openbaar vervoer, maar denk ook aan particuliere beveiligers die doen wat vroeger de politie deed of particuliere bedrijfjes die de inburgering voor hun rekening nemen.
Het klinkt leuk, de vrijheid van de markt, lekker efficiënt, ruimte voor ondernemingszin, innovatie. Maar overal waar de grenzen worden opgezocht ontstaan natuurlijk ook ontsporingen.
Als iets mis gaat met een maatschappelijk belang, dan moet de politiek in actie komen. Dat is hun rol. En in de afgelopen jaren ontwikkelde ze die rol tot een vaste tweetrapsraket: de parlementaire enquête waarin schande wordt gesproken over de gegroeide praktijk en de instelling van een autoriteit die nu eens gaat handhaven. Want werken met autoriteiten bieden mogelijkheden. De minister heeft iets om zich achter te verstoppen als het mis gaat en toch is er een soort verkapt overheidstoezicht. Zo hebben we inmiddels een Nederlandse Zorgautoriteit, een Autoriteit Financiële Markten, een Voedsel- en Warenautoriteit, een Dopingautoriteit, een Autoriteit Consument en Markt, een Kansspelautoriteit en niet te vergeten de Centrale Autoriteit Kinderaangelegenheden.
Er komt nog een Enquête naar de Fyra aan. Mijn verwachting van hun advies: een Spoorwegautoriteit.

Nu er niet zoveel meer geprivatiseerd kan worden, alle overheidsbedrijven zijn inmiddels aan de markt geschonken, ontstaat een nieuwe trend. De participatiemaatschappij. Veel van wat de overheid deed, kunnen de burgers toch ook prima zelf? Je kunt toch ook zelf voor je oma zorgen, het plantsoen maaien, de cultuuruitingen in de gemeente coördineren, vrijwilligerswerk doen in het hospice?
Daar gaan dingen gegarandeerd fout straks. Mensen verwerven informele machtsposities en misbruiken die, iemand krijgt de verkeerde medicijnen, niet alle hulp blijkt even belangeloos of vrijwilligers stoppen hun activiteiten zonder hun opvolging goed te regelen.

Ik voorzien een nieuwe parlementaire enquête en een nieuwe autoriteit: een participatieautoriteit.
Wedden?

Groet, Jaap

Eufemismen

17 oktober 2014


Beste Leike,

Ja dat ‘ish’ of ‘achtig’ is een mooie manier om ergens scherpe kantjes vanaf te halen.
In organisaties zie ik dat ook vaak gebeuren: door ergens achtig achter te zetten wordt het ongeveer: iets wat in de buurt komt. Tegelijk kun je iets zeggen zonder het echt te zeggen. ‘Het is een beetje bureaucratisch-achtig’ klinkt minder naar dan “het is bureaucratisch’. Zou je dat eufemismisering kunnen noemen?
Want eufemismen, daar zijn we ook heel goed in. Een woord dat in de loop der tijd een nare klank heeft gekregen vervangen we door een ander. Klassiek is hoe tuberculose op zeker moment TBC werd en enige tijd later TB. De meest rauwe vorm kennen we alleen nog van schelden: “krijg de tering!”. Sommige mensen noemen kanker ‘K’ of ‘de gevreesde ziekte’. Het afmaken van een veestapel noemen we ‘ruimen’; de NS spreekt over extra reistijd als ze vertraging bedoelen. Knap die laatste; het klinkt bijna als een cadeautje.
Soms gebeurt het ook heel beleidsmatig. Weet jij wat er met het Lager Beroepsonderwijs (LBO) is gebeurd? Dat heet tegenwoordig Voorbereidend Middelbaar Beroepsonderwijs (VMBO). Ik veronderstel dat al weer wordt nagedacht over een nieuwe naam.
In organisaties kunnen we er ook wat van. Baas en knecht van vroeger heten tegenwoordig teamleider en medewerker. Als je ergens kritiek op hebt suggereer je een verbeterpuntje. Saneren noemen we reorganiseren. Ik ken voorbeelden waar reorganisaties weer doorontwikkeling werden genoemd. En ken jij ook van die managers die ‘between two jobs’ verkeren? Of het onderscheid tussen medewerkers die goed functioneren en zij die matig presteren. Matig betekent hier gewoon slecht, he?

Wat ik me afvraag is of dat nu erg is, om de dingen zo half te verhullen. Aan één kant is het misschien wel elegant om scherpe kantjes eraf te slijpen, om gezichtsverlies te voorkomen en om mee te doen in het taalspel zoals het gespeeld wordt. Dingen bij de naam noemen in een eufemiserende omgeving is al snel een provocatie: “hoeveel mensen functioneren hier eigenlijk echt slecht?”
Aan de andere kant hou ik ook wel van de helderheid die dingen bij de naam noemen oplevert. Alsof je meer respect toont voor de feiten en de pijnlijke consequenties die er soms bij horen. Verbloemen en verdonkeremanen klinkt niet erg transparant he?
In de Zaanstreek zijn ze daarvan. Daar is rechtstreeksheid een deugd. Wat anderen misschien bot zouden noemen, noemen ze daar eerlijk. Maastricht zit in Nederland aan de andere kant. Daar is die rechtstreeksheid zeer onbeschaafd en kiest men voor diplomatieke processen. De wandelgangen en café’s waarin zaken worden gedaan zijn volgens de Zaankanters juist weer achterbaks.

Ik ben er niet uit. Ik denk dat ik het maar hou bij wat ik meestal doe. Me een beetje aanpassen aan de mate van eufemismisering van de betreffende subcultuur en soms een beetje zoeken naar wat je kunt zeggen zonder andermans tenen te vermorzelen.
Wat jij?

Groet, Jaap    

Ish

9 oktober 2014


Beste Jaap,

Een paar weken geleden schreef Pia de Jong in haar column in NRC (16 september) over het oprukken van het ‘ish-virus’. Wonend in Amerika merkt ze dat heel veel woorden de extensie ‘ish’ krijgen om aan te duiden dat iets ‘–achtig’ of ‘ongeveer’ is. Als je ‘7-ish’ langskomt, betekent dat je rond zeven langskomt en niet precies om 7 uur. Een film is ‘Lord of the Ring’-ish. En je haar is ‘reddish’.

Toen ik die column las, moest ik meteen aan Fawlty Towers denken, waarin voor mij de mooiste ‘ish’-zin ever werd uitgesproken toen een gast – ondanks vele pogingen van John Cleese om het te verbergen – ontdekte dat haar man overleden was. Zij vraagt: ‘Is he dead?’. Waarop Cleese antwoordt: ‘Well, not quite dead … he’s deadish.’

Maar goed, ik moest er dus ook aan denken toen ik jouw blogje las over het grote verschil tussen wat er in de Tweede Kamer bedacht wordt en hoe dat lokaal in Woerden uitpakt. De uitkomst in Woerden is ‘ish’
vergeleken bij het Haagse plan. Het lijkt erop, maar het is het ongeveer en in ieder geval ook anders. Het heeft nog kenmerken van het idee, maar wel in verwaterde vorm. En het heeft bijeffecten die je bij het idee niet bedacht had.

Het fijne van ‘ish’, of het Nederlandse ‘achtig’, is dat het ruimte laat aan het woord dat ervoor staat. Het wordt breder interpretabel. Het heeft de kenmerken, maar is het niet helemaal. En daarover nadenkend: leiden niet alle veranderingen naar iets ‘achtigs’? Je bedenkt mooie dingen, maar hoe het uitpakt is nooit een exacte uitvoering van het plan dat je bedacht. Worden zelfsturende teams niet vrijwel altijd zelfsturend-achtig? Wordt
coachend leiderschap niet heel vaak toch coach-achtig leiderschap? En wordt nagestreefde transparantie niet transparant-achtig?

Bij de start van je verandering weet je niet wat voor een soort ‘ish’ uit je plan voortkomt. Soms transformeert het naar iets moois, naar een aangepast, maar werkend resultaat. Vaak hebben in dat geval medewerkers,
met begrip voor de essentie van de verandering, een vertaling gemaakt van het abstracte idee naar iets dat werkt in de praktijk. De gedroomde ambitie is gerealiseerd met beide voeten in de werkpraktijk. Het leidt tot een ‘achtig’ resultaat waar je blij mee kunt zijn.

En soms ontstaat, zoals in Woerden, een negatieve aanpassing van wat je voor ogen had. Want de vervorming naar iets ‘achtigs’ kan nare bij- en neveneffecten hebben. De effecten in Woerden zijn effecten die we
als maatschappij eigenlijk niet willen, en die de parlementariërs en regenten mogelijk ook niet hadden beoogd. Niet aan gedacht bij de planvorming, niet in de gaten toen de ‘ish-ige’ versie zich ontwikkelde. Resultaat: een draconische versie van wat je wilde. In het geval van Woerden zo erg dat de zorg er ten dode opgeschreven lijkt.

Da’s niet ‘ish’, da’s deadish. En dat moet je niet willen.

Groet,

Leike

Tom-Jan Meeus

28 september 2014


Beste Leike,

Zaterdag 20 september schreef Tom-Jan Meeus een prachtstuk in NRC Handelsblad. Ik raad iedereen aan dit te lezen. Meeus beschrijft hoe de Haagse regeldrift volstrekt voorbij gaat aan het absorptievermogen van de samenleving. Hij was in Woerden, in een wijk waarin de verkiezingsuitslag altijd sterk overeenkomt met de landelijke resultaten.
“Woerden, 50.000 inwoners, heeft een eigen ziekenhuis, en dat kondigde deze zomer een fusie met een groter Utrechts ziekenhuis aan. Het soort schaalvergroting waarover in Den Haag brede overeenstemming bestaat: meer specialisatie op minder locaties maken de zorg beter en goedkoper. Goed idee. Volmaakt logisch als je Kamerlid of minister bent. Maar niet als je in Woerden woont. (…) En een artikel, woensdag, in de editie Woerden van het Algemeen Dagblad had de ongerustheid verder gevoed. Tosca Menten, een kinderboekenschrijfster die in Woerden woont, merkte dat haar man, die MS heeft, de verkeerde medicijnen had. Hij moest acuut nieuwe hebben – maar wat bleek: in Woerden zelf was ‘s nachts geen apotheek open. Ze moest ze uiteindelijk via een omweg, veertig minuten rijden, in Utrecht gaan halen. (…) De beste verklaring voor alle onrust hierover hoorde ik van een oudere Molukse dame in de Gerard Doustraat. Gewone mensen, zei ze, ervaren voortdurend dat ze als eenling niet belangrijk genoeg meer zijn voor grote bedrijven en instellingen. Altijd 0800-nummers, altijd wachtenden voor u. En wij denken, zei ze, dat het ziekenhuis ons straks ook zo afpoeiert.
Dus de vraag was eigenlijk: hoeveel veranderingen – ‘hervormingen’ in Haags jargon – kan de burger eigenlijk aan? Niemand in Den Haag die het weet. Maar toen ik ‘s middags terugkwam op het Binnenhof bleken ze in de Kamer alvast aan te sturen op méér veranderingen. Nu inzake het belastingstelsel.”
Ik vind het zo herkenbaar, die drang om alles steeds maar te verbeteren. De tomeloze behoefte om de werkelijkheid naar onze hand te zetten. Dat doet de overheid, maar dat doet ook vaak het management.

Gisteren sprak ik een manager van een stafafdeling Patiëntenzorg. Omdat de Raad van Bestuur had uitgesproken dat de patiënt centraal staat in het ziekenhuis bedacht zijn afdeling een heel programma met kernwaarden, doelen, subdoelen en dergelijke. En deden ze hartstochtelijke pogingen om de organisatie hier warm voor te krijgen (top of mind, ken je die uitdrukking?). Hij vroeg zich af waarom toch niet iedereen warm liep voor zijn prachtideeën. Wat hij vooral merkte was dat degenen die van hem moesten veranderen, hem soms wel wat lippendienst bewezen, maar dat zij talloos andere prioriteiten leken te hebben. Dat klopte met mijn eigen beeld: een organisatie vol met mensen met hart voor hun vak die alle veranderingen die over hen worden uitgestort nauwelijks kunnen bijbenen. Toen ik hem vroeg voor wie hij dit deed, bleek er (nog) geen opdrachtgever te zijn, die waren ze net gaan zoeken; de Raad van Bestuur misschien?

Wat ik nu hoop is dat zo’n Raad van Bestuur eigenlijk zal zeggen: “Wat een mooi plan hebben jullie uitgewerkt. Dank daarvoor. Maar zouden jullie een volgende keer even willen wachten tot je een opdrachtgever hebt? Zodat we onze energie gericht kunnen inzetten? Nu is niet het goede moment voor jullie plan. We zijn druk bezig met een ingrijpende bezuiniging, we hebben alle energie nodig voor het vernieuwen van de ICT en een strategisch spel met andere ziekenhuizen over wie wat doet.”

Zou het niet heerlijk zijn als zo’n stafmedewerker dan lekker zijn collega’s aan het bed zou gaan helpen in plaats van hen lastig te vallen met zijn goed bedoelde bestuurlijke drukte? Dan zou ook hij op het eind van de dag het gevoel kunnen hebben iets gedaan te hebben dat werkt.

Groet, Jaap

Pragmatisch omgaan met verschillen

17 september 2014


Beste Jaap,

Tja, die John Gray. Da’s geen pretletter inderdaad. Ik pakte laatst zijn ‘Zwarte mis’ er weer eens bij. Een boek waarin hij – nog voor de opkomst van IS – al laat zien dat we na de koude oorlog niet wegbewegen van grote utopische systemen. Volgens hem bewegen we er naartoe. Hij waarschuwt ervoor en pleit voor een pluriforme samenleving, waarin de omgang met individuele verschillen centraal staat. Beetje als het Europa van Van Middelaar dus.
Bijna was ik op deze plaats begonnen aan vervolgbespiegelingen over de ingewikkeldheid van verschillen. Verschillen schuren immers altijd een beetje. En dus went het nooit echt. En leidt het tot gedoe. Maar toen bedacht ik me hoe vaak ik zie dat het eigenlijk best goed gaat. Niet omdat we verschillen vieren, koesteren en ervan leren. Maar gewoon, omdat we ze kunnen verdragen.

Je kunt bepleiten dat verschillen leuk zijn. Maar het is makkelijker om verschil te gebruiken om de ander uit te sluiten, dan om één grote happy family van verschillen te vormen. Individuele verschillen laten immers het verschil tussen jou en de ander zien. Ze belichten je eigen positie en identiteit ten opzichte van die ander. En daarmee word je op een bepaalde manier ook weer intolerant ten opzichte van de ander in dat verschil. De ander is immers jou niet.

In het dagelijks handelen dat verschil steeds uitvergroten is echter enorm lastig. Het Ik komt steeds tegenover de Ander te staan. En dat werkt niet. Dus zijn we vaardig in het verdragen van verschillen. Vaardig geworden in er zo mee omgaan dat de relatie en de situatie werkbaar blijven. Van Middelaar laat zien dat dat verdragen een enorme kracht is. Juist omdat je het niet groter of kleiner maakt dan het is, maar het als pragmatisch vermogen inzet om tot werkbare oplossingen te komen.
Datzelfde zie ik vaak in organisaties. Natuurlijk heeft iedereen daar wat last van verschillen, maar het wordt zelden zo groot dat het onwerkbaar wordt. Je relativeert, ontloopt, verdraagt, manipuleert, zoekt kansen en houdt het klein. Net genoeg water bij de wijn doen om verschillen naast elkaar te laten bestaan. Net te weinig om je eigen identiteit kwijt te raken. Je maakt pragmatische keuzes om het werk werkbaar te houden.

In ons nieuwe boek Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties (eind van het jaar in de winkel) belichten we zulk soort pragmatische vermogens. We laten zien hoe pragmatische vermogens helpen om ideologieën (Gray) of idealen (Van Middelaar) om te zetten naar iets dat werkt. Hoe ze helpen om tot oplossingen te komen en keuzes te maken die ervoor zorgen dat de relatie heel blijft, het proces blijft lopen en het gewone werk gedaan wordt.
Dat omgaan met verschillen is zo’n pragmatisch vermogen. Niks groots en meeslepends, maar klein en praktisch. Omdat je door moet met elkaar. En je er dus niets aan hebt als verschillen dat frustreren. Mensen zijn er ontzettend goed in. Zo goed dat we pas merken dat omgaan met verschillen lastig is, als het te veel schuurt. En dus zien we over het hoofd hoe goed we er eigenlijk in zijn.

Groet, Leike

John Gray

4 september 2014


Beste Leike,

Tja, hoe komt het toch dat we zo weinig leren van de inzichten die bijvoorbeeld de sociale psychologie ons biedt?
De Engelse filosoof John Gray geeft niet een echt antwoord op deze vraag, maar schetst wel een huiveringwekkende kijk op de realiteit. In zijn boek ‘Strohonden’ houdt hij ons voor dat we enorme voortgang boeken in de wetenschap en techniek. We kunnen alsmaar meer, we leren van elkaar, we staan op elkaars schouders in alsmaar geavanceerdere technische oplossingen voor van alles en nog wat. Maar, aldus Gray, op het punt van de ethiek, de omgangsvormen, de moraal, maken we geen enkele vordering. Op die punten maken we soms een paar stappen vooruit en dan weer een paar achteruit. Hier staan we helemaal niet op elkaars schouders, maar trekken we onszelf weer omlaag nadat we een tijdje omhoog zijn geklommen.
Die twee fenomenen samen stemmen niet vrolijk: onze moraal kent ups en downs, maar met toegenomen technische mogelijkheden. Techniek en wetenschap brengen ons verder in de morele ups, maar ook verder (?) in de morele downs.
Geen lachebekje, John Gray, maar toch wel scherp gezien.

Hij zegt nog iets anders in dat boekje dat als ondertitel ‘gedachten over mensen en andere dieren’ draagt. Namelijk dat veel van de narigheid te maken heeft met monotheïsme. Ik vat het even samen uit mijn geheugen. Toen vroeger de meeste volken hele families van goden hadden (de bewoners van Griekenland, Egypte, India enzovoorts), toen was de hemel bevolkt met een veelkleurig gezelschap met allemaal hun eigen kwaliteiten en merkwaardige voorkeuren. Niets menselijks was de goden vreemd. Met de komst van de Joodse enkele God en het daarvan afgeleide Christendom en Islam, werd het nogal digitaal: God stond voor goed en de Duivel voor kwaad. Beiden zonder een spoortje nuance.
Zo’n digitale moraliteit helpt natuurlijk niet in nuanceren. Wat de kruisvaarders ooit uitrichtten of wat Isis nu uitspookt was en is in hun eigen ogen helemaal GOED en dus vertegenwoordigen hun de tegenstanders het hermetische KWAAD. Beloftes van een aangenaam hiernamaals stimuleren vervolgens om ook helemaal tot het gaatje te gaan.

En toch… Ik las deze zomer Luuk van Middelaars indrukwekkende ‘Europa, de geschiedenis van een begin’. Daarin zie je hoe met een prachtige mix van idealisme en heel veel pragmatisme Europa erin slaagt 70 jaar vrede en welvaart te maken binnen de eigen grenzen. Een prestatie die zijn weerga in de Europese geschiedenis niet kent. Het is –totnutoe- gelukt zoveel onderlinge afhankelijkheden te bouwen, dat Europa inmiddels zichzelf dwingt ook naar buiten als eenheid op te treden. Alsof de bouwers van Europa dus wel echt iets geleerd hebben van de geschiedenis.

Groet, Jaap

De psychologie van de verantwoordelijke positie

24 augustus 2014


Beste Jaap,

Tja, het is geen vrolijke zomer. Inderdaad nog nooit zoveel nare, harde, gewelddadige en gevaarlijke zaken tegelijkertijd gezien. Jij noemt het een systeem uit evenwicht. Dat zou kunnen. Het ingewikkelde is dat we het hier over sociale systemen hebben: systemen waarin mensen een rol hebben. Wat is de relatie tussen systeem en mens? Zijn mensen willoos binnen een systeem? Kunnen ze het keren?
Ik weet nog dat ik tijdens mijn eerste jaar psychologie behoorlijk gedeprimeerd raakte. Het besef dat mensen extreem makkelijk tot extreem lelijke daden in staat zijn; het kwam als een klap binnen. De Milgram-experimenten en het experiment van Jane Elliot laten laat keihard zien dat we tot heel naar gedrag in staat zijn. Alleen maar omdat het ons verteld wordt door iemand tegen wie we opzien of die we vertrouwen. Onderzoek van Sherif – en ook dat van Elliot – dat aantoont dat je conflict kunt stimuleren door onderscheid tussen groepen te maken. Uiteindelijk wordt de groepsdruk dwingender is dan je persoonlijke opvatting. Onderzoeken die aantonen dat mensen hun vijanden ‘ontpersoonlijken’ – niet meer als mens zien – waardoor ze hun medemensen dingen mogen aandoen die je een mens nooit aan zou doen. Mijn mensbeeld veranderde behoorlijk in dat jaar.
Dezelfde mechanismen die mij toen zo deprimeerden, zie ik nu weer in al die ingewikkelde conflicten waar jij aan refereert. Het zijn heel oude onderzoeken. Is die kennis dan helemaal niet bruikbaar geweest? Blijkbaar niet dus. Weten hoe die dynamieken in elkaar zitten en hoe je ze kunt doorbreken is één ding, die kennis gebruiken om wat er gebeurt te keren is een ander ding. Met name, denk ik, door wat jij belicht. Complexe systemen zijn meer dan gestapeld psychogisch gedrag. Het systeem is te groot om alleen met psychologie te beïnvloeden.

Zijn we dan gewoon willoos in zo’n groot systeem? Veel slachtoffers van de gebeurtenissen die jij beschrijft zeker. Zij hadden of hebben geen tot weinig keuze. Wat zou ik willen dat we oplossingen tevoorschijn konden toveren om hun leed te verzachten of weg te nemen.
Maar er zijn mensen die doelbewust de hierboven genoemde psychologische mechanismen gebruiken om een systeem uit evenwicht te brengen. Zonder zich rekenschap te geven van de individuele slachtoffers die daardoor ontstaan. Ik heb met boosheid en bewondering in de afgelopen weken gekeken naar de IS- en anti-IS-demonstraties in de Schilderswijk. Met bewondering naar de bewoners die positie kozen en weigerden meegetrokken te worden in het spel van haat en tegenstelling, tegen stereotypering en manipulatie. Met machteloze boosheid naar mensen als Wilders die deze onrust gebruiken en de hierboven genoemde psychologische mechanismen gebruiken om het systeem te ontregelen. Ten eigen nutte. Zonder zich rekenschap te geven van de individuele slachtoffers die erdoor ontstaan.

Veel mensen zijn slachtoffer van systemen die uit evenwicht raken. Maar er zijn mensen die op een positie zitten dat ze effecten kunnen dempen. Met name mensen op posities in het openbaar bestuur. Met een verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. Zij zijn scharniertjes tussen individu en systeem. Zij kunnen verschil maken. Hoe brengen we hen nou de lessen van al die onderzoeken en hun verantwoordelijkheid in een groter systeem nou bij?

Groet, Leike

Uit evenwicht

9 augustus 2014


Beste Leike,

Komkommertijd. Een begrip uit vroeger tijden. Toen iedereen in de zomer op vakantie was en het nieuws zich beperkte tot een poema op de Veluwe of het overspel van een voetbalvrouw.
Wat is er toch aan de hand? Isis voert een moorddadige strijd om een kalifaat in Irak en Syrië te vestigen. Ebola grijpt om zich heen in West-Afrika. Palestijnen en Israëlieten voeren hun strijd naar ongekende hoogten op en wij Nederlanders komen maar niet bij van een neergeschoten verkeersvliegtuig met 300 doden waarvan 200 ‘van ons’. Putin verzamelt troepen bij de grens van Oekraïne en de NATO dreigt de Russen. Economische sancties van Russen en Westerse landen volgen elkaar in hoog tempo op.
Dat alles tegen de achtergrond van een zomer die naar mijn gevoel in januari begon, na een winter waarin het niet gevroren heeft. Af en toe een krankzinnige bui waarbij straten helemaal blank komen de staan. Of een superstorm in Amerika.
In de social media moet je verschrikkelijk oppassen met een mening over het Midden-Oosten conflict, want voor je het weet ben je ofwel anti-semiet of een onderdrukker van het uitgebuite Palestijnse volk. Je bent òf voor de een òf voor de ander.
De vliegramp domineerde wekenlang het nieuws en je kon nergens iets zeggen als je niet eerst had verklaard diep geschokt te zijn door al die doden, al dat leed. Rijkwaterstaat ontwikkelde beleid op het ophalen van de knuffels na de herhaalde rouwstoeten met de ‘remaining remains’ van Eindhoven naar Hilversum.
Het lijken me allemaal signalen van een wereld die uit evenwicht raakt; niet alleen het klimaat, maar ook de politieke verhoudingen en de manieren waarop we met elkaar omgaan, onze emoties.
Begrijp jij wat er aan de hand is?
Complexe systemen zoals samenlevingen, het klimaat of de publieke opinie hebben vaak corrigerende mechanismen. Is links een tijdje aan de macht geweest, het publiek ziet de nadelen van dit beleid, kiest wat rechtser en dan mag rechts het weer een tijdje proberen totdat blijkt dat dat het ook niet is (kijk naar de politieke geschiedenis van bijna alle westerse democratieën). Zo komt na regen gewoonlijks zonneschijn en heb je na een paar dagen chagrijn vaak geweldige behoefte aan gewoon gezellig. Het teveel van het een vraagt als het ware om het ander, het tegendeel. Daar zijn prachtige Latijnse woorden voor als status quo en equilibrium. In organisaties geven we dag vorm met checks and balances.
Maar nu lijken al die systemen uit evenwicht te raken. Ze roepen geen balancerende reactie op, maar meer van hetzelfde. Waar vroeger de-escalatie nog wel eens als verstandig beleid klonk, roepen nu de opiniemakers dat Putin geen respect heeft voor watjes en dat je maar beter fiks kunt dreigen, bewapenen en boycotten. Die Putin kent die redenering ook en doet hetzelfde….in een wat hoger tempo met een wat simpeler besluitvorming. Zo escaleren we een wedloop in waarvan het eind zoek is.
In het oude Palestina is het niet anders; ook daar willen beide partijen voor nu en voor altijd iets regelen dat zich niet laat regelen.
En het klimaat? Ach dat is zo ongrijpbaar van iedereen en niemand en zo onbegrijpelijk is zijn complexiteit dat intelligente mensen in mijn omgeving me vooral toevertrouwen dat ze dit wel heel lekker weer vinden…
Al die –uit evenwicht-ontwikkelingen- doen me denken aan de banken, een jaar of zes geleden. Eenzijdig, korte termijn, belangen van een kleine groep, en een soort geloof dat je de waarheid en de wijsheid in pacht hebt.
Ik verlang naar komkommertijd…en dan niet over komkommers die sinds vandaag goedkoper op de markt zijn vanwege de Russische boycot.

Met sombere groet, Jaap

Hoe krijg ik gedaan wat ik me heb voorgenomen?

2 juli 2014


Beste Leike,

Onlangs vroeg een groep managers me of ik hen wilde leren wat in bovenstaande kop staat. Huiselijk gezegd wilden ze graag weten hoe ze hun zin konden krijgen.
Grappige vraag eigenlijk. Grappig omdat je maar zelden ziet dat de vraag zo prettig onverbloemd verwoord wordt. Veel vaker zie je iets over ‘strategisch leiderschap’, ‘effectief beïnvloeden’ of ‘omgaan met de irrationaliteit van anderen’. (Je kunt overigens ook cursussen doelgericht overtuigen volgen, ook zo leuk omdat ik me dan ongericht overtuigen probeer voor te stellen…)
Hoe je het ook verwoord, altijd gaat het om de machtsvraag.
Niks mis mee natuurlijk, macht. Als we er niet in zouden slagen om invloed op elkaar te hebben, kunnen we het wel schudden met samenleven, laat staan organiseren. Dus op volstrekt natuurlijke manier zie je overal in de natuur hiërarchie en pikordes ontstaan. Privileges in wie het eerst mag eten of een vrouwtje bestijgen. Als we die pikordes niet zouden hebben, zou het een voortdurend gevecht zijn en moedertje natuur vindt dat niet efficiënt. Zij laat ons zuinig met onze krachten omgaan.
Dus hebben we ook in organisaties van die pikordes die we ordenen in mooie harkjes, die, iets sjieker, ook wel organigrammen worden genoemd. Paul Valens heeft wel eens onderzoek gedaan naar de verborgen boodschappen in die organigrammen. Dan zie je opeens dat onderdelen die links in de hark staan vaak belangrijker zijn dan degenen die rechts staan, bijvoorbeeld.
Die organigrammen (ook wel harkjes genoemd) gebruiken we om die hiërarchie in kaart te brengen. Een beetje, want je ziet wel iets van bevoegdheden, maar niets van de informele verhoudingen of de onderlinge openstaande rekeningen.
Hoe hoger in de machtshark, hoe beter het met je gaat. Je krijgt meer salaris en je bent aantrekkelijker voor potentiële partners (al dan niet in de liefde) en posities elders.

Wie wordt nou hoger op de hark genodigd of geduld? Degene die handig met die macht om kan gaan. Hoe we dat weten? Uit hoe de kandidaat nu al met formele en informele macht omgaat, hoeveel hij al verworven heeft. Degene die nu al veel macht verworven heeft (veel voor elkaar krijgt, zeggen we dan), juist die zou wel eens geschikt kunnen zijn op posities waar je nog meer van die macht krijgt. Dus het verwerven van macht is een mooie weg naar meer (formele) macht.
De vraag naar hoe je kunt zorgen dat je je zin krijgt is daarom een volstrekt logisch onderdeel van het machtsspel. Maar het is ook niet zo eenduidig en makkelijk te beantwoorden, juist omdat zoveel mensen zich die vraag stellen. En je kunt nu eenmaal niet allemaal je zin krijgen.

Verbloemen helpt dus. Onderdeel van het spel om macht te krijgen, is ontkennen dat je het wilt. Wientjes, de aftredende voorzitter van VNO/NCW bleek uit onderzoeken steeds de machtigste man van Nederland. En hij was een meester in het ontkennen van die macht en doen alsof het iets vies is. “Nee, nee, ik ben niet machtig, ik probeer hoogstens invloed uit te oefenen…..”

Groet, Jaap

BLEIBT

23 juni 2014


Beste Leike,

Sinds ONveranderbaarheid van organisaties in 2008 uitkwam houden we beiden nogal eens verhalen over robuustheid en taaiheid, over hoe organisaties zich immuniseren tegen allerlei veranderoperaties. Door de reacties van anderen vertel je dat verhaal toch steeds weer anders en ontdek je welke van onze inzichten anderen het meest lijkte te helpen.
Een van de meest onschuldige, en misschien ook wel voor de hand liggende inzichten waarmee mensen geholpen zijn is voor mij gelegen in het toverwoord BLEIBT.

In mijn rol van docent bij Sioo heb ik heel veel veranderplannen van jonge adviseurs en managers beoordeeld. Die stonden vaak bol van de Engelstalige managementbegrippen, maar op een of andere manier -de herkomst ervan heb ik nooit kunnen achterhalen- schijnen veranderingen van IST naar SOLL te moeten. Daarbij staat Ist voor de huidige staat die gekenmerkt wordt door een soort tekortschieten, ondoordachte rommeligheid en uit de tijd raken. Ist is duidelijk iets waar we zo snel mogelijk vanaf moeten. Soll daarentegen bevat een beloftevolle wereld waarin de problemen zijn opgelost en een zonnige eindtoestand wordt geschetst. Op een of andere manier is Soll compleet anders dan Ist, de verschillen worden flink benadrukt. En change (nu opeens een Engels woord) bevat de doeltreffende acties die van Ist naar Soll zullen leiden.
Nu heb ik in al die jaren nog nooit een verandering meegemaakt die alles verandert. Beetje onzinnig ook, als je niks wilt bewaren kan je net zo goed opnieuw ‘from scratch’ beginnen. Veranderen doe je als je iets wilt behouden. Maar in de veranderplannen wordt er vaak over het blijvende gezwegen alsof het een residu is dat je nu eenmaal niet weg krijgt.
Handiger is natuurlijk om vooraf goed na te denken over wat je wilt behouden en dat ook te benoemen. Bleibt is daarom het woord dat je nu zou kunnen toevoegen aan Ist en Soll. Het zijn die dingen die het goed doen en die je nou een niét wilt veranderen, gewoon omdat het goed werkt en ook omdat je nu eenmaal niet alles kunt veranderen, al zou je willen. Het benoemen van wat je niet wilt veranderen in een wereld waarin veel mensen gek worden van alles wat voortdurend op de schop gaat, geeft een zekere rust en zekerheid en leidt ertoe dat wat je wel wilt aanpakken met meer focus en minder onrust kan gebeuren.
Het meenemen van Bleibt in je veranderplannenmakerij doet nog iets anders: je laat zien dat je met waardering kijkt naar wat er gebeurt, dat je waarde hecht aan de verworvenheden; je communiceert respect voor het werk van vandaag. Dat wil wel eens helpen in de medewerking.
Ik merk dat veel mensen dat ‘bleibt’ wel aanspreekt, ich halte es also erin.

Groet, Jaap

Organisatievragen