Met enige onregelmatigheid schrijven Leike en Jaap elkaar een dialoogblog over het vak en de wereld. Daar kun je je op abonneren, dan krijg je bij iedere nieuwe blogpost een melding. Ook heel leuk vinden we het als je je ermee bemoeit en een eigen bijdrage levert. Naar een specifieke blogpost zoeken of neuzen door alle titels kan in het blog overzicht.
29 september 2015
Beste Leike,
CBS wist afgelopen week te melden dat het aantal managers in Nederland het afgelopen jaar met 8% afnam terwijl de beroepsbevolking groeide. De ratio ten opzichte van andere werkenden daalde van 17 naar 15%.
En dus doken de radio1-journaals en de BNR-en van deze wereld op dit opmerkelijke nieuws. Goed nieuws, zo was veelal de toon. Want managers, dat is een kaste van behoorlijk verbodige, zichzelf in stand houdende en zichzelf verrijkende opvreters die de gewone mensen in de weg lopen en onderdrukken.
Het meest platte was misschien nog wel het interview met Prof. Dr. Alfred Kleinknecht in de Nieuwsshow. Deze emeritus hoogleraar innovatie-economie noemde management “gekristalliseerd wantrouwen”. Hij legde uit dat hij betrokken was bij een startup en hoe ze het management daar deden; dat deden ze niet. Je hebt gewoon projecten met doelstellingen. Zij hebben geen leidinggevende nodig, hoogstens mensen die faciliteren. Want, aldus Kleinknecht, bij zelfsturende teams komt veel creativiteit vrij. En als je minder goed kunt meten zoals in de zorg, moet je zorgen dat er veel intrinsieke motivatie is. Daarmee is het opgelost, volgens hem.
En zo bazelde deze N=1-wetenschapper een kwartier lang door over hoe ze dat in zijn bedrijfje deden. De interviewers hingen aan zijn hooggeleerde lippen. Managers hebben een reputatieprobleem; dat is duidelijk. Je hoeft blijkbaar niet naar echte deskundigen te zoeken als je over management een mening over wilt hebben. Innovatie-economie is toch ook een soort management?
Maar waar komt die beroerde reputatie vandaan?
Jarenlang zijn professionele organisaties opgeschaald, verzakelijkt, efficiënter en accountable gemaakt. Dat proces gaat nog altijd door. De twee Amsterdamse universiteiten moeten fuseren nadat de UvA al gefuseerd was met de grootste hogeschool van de stad. Dus ook de twee academische ziekenhuizen die erbij horen, AMC en VU, gaan samen. Hier worden wetenschap en zorg beter van, zo is de redenering. We zagen eerder dit jaar het vooruitgangsoptimisme bij de vorming van de Nationale Politie stranden. We zagen de grootheidswaan van woningcorporatie Vestia omslaan in een to big to fail waardoor de hele sector moet bloeden. Gemeentes krijgen zoveel rijkstaken naar binnen geduwd dat ze allen kiezen voor fusies of voor -voor burgers (en bestuurders) onbegrijpelijke- samenwerkingsverbanden. En om al die beweeglijke, ingewikkelde en dubbelzinnige werkprocessen nog een beetje in goede banen te leiden worden daar managers voor gezocht.
Al die schaalvergroting en de verantwoordingsstructuren die daarbij horen, zorgen dat heel veel managers niet meer bezig zijn met meerwaarde creëren voor de organisatie, maar met het produceren van verantwoording. Data, omzet, productienormen en KPI’s die met dashboards en andere hulpmiddelen gemonitord worden, moeten daarbij helpen. Het is een sturen op kwantiteiten, we verpakken de wereld in cijfers en andere abstracties. Kwaliteit bestaat in die meten-is-weten-wereld alleen als hij in cijfers kan worden uitgedrukt; kwaliteit bestaat alleen als het kwantificeerbaar is, als op te roepen is in het managementinformatiesysteem. Kwantiteit=kwaliteit en omgekeerd.
Zo ontstaat een waardenconflict met de professionals die hun werk graag goed willen doen en voor wie kwaliteit niet altijd gereduceerd kan worden tot digitale informatiepakketjes. Die liefde voor hun vak hebben en weten dat aandacht en motivatie niet echt meetbaar zijn. Wetenschappers, verpleegkundigen, docenten, welzijnswerkers, politieagenten. Allen krijgen zij te maken met een formulierenstroom die nodig is voor de heilige transparantie en verantwoording naar de eindeloze hoeveelheid stakeholders en financiers, maar die weinig te maken heeft met het werk dat ze dagelijks doen. Het houdt de agent van straat, de dokter van het bed, de leraar uit de klas.
En daar krijgen managers dan de schuld van.
De denkfout lijkt me dat managers gezien worden als de oorzaak van deze gekkigheid. Maar dan gaan we voorbij aan de rol van de politiek, bestuurders, politici, journalisten en wetenschappelijke kletsmajoors die met eenvoudige redeneringen complexe kwesties proberen te duiden.
Kan jij daar nou ook zo bozig over worden?
Groet, Jaap
6 september 2015
Beste Jaap,
Leuk, dat idee dat het succes van de Tour te maken kan hebben met dat in het moment organiseren, zonder bezig te hoeven zijn met de toekomst. Maar volgens mij speelt er nog wat: relaties hoeven in een tijdelijke organisatie niet lang te duren. Je hebt elkaar nodig, maar niet voor lang. En dus is er ook nog niet (of niet veel) tijd geweest voor het bedoelingengedoe dat jij beschrijft. Er waren vast frustraties en irritaties, ruzies en onbegrip, maar ach, na de Tour hoef je elkaar nooit meer te zien.
Ook dat is in organisaties natuurlijk anders. Je moet met elkaar verder. De volgende dag, de volgende week en het volgende jaar zitten die collega of die baas er nog steeds, en jij ook. En in het bespelen van de toekomstige relatie met die ander word je in de loop der tijd behoorlijk vaardig. Ik kan me nog herinneren dat ik voor mijn studie de module conflicthantering volgde. Deeltijd. Met allemaal volwassen collega-studenten. En met twee heel jonge studentassistenten uit de voltijdstudie. Die laatstgenoemden gingen met ons een rollenspel doen. De bedoeling was dat wij – als medewerker en leidinggevende – met elkaar in conflict zouden komen. Maar dat gebeurde niet. Waarop onze student-assistenten boos werden op ons. Volgens hen saboteerden wij het rollenspel. Wij wisten beter: de volgende dag moet je weer met die hork van een baas door één deur. Dus blijf je netjes in een gesprek over onderwerpen conflicterend zijn. Maar het frustreert natuurlijk wel.
Voor mij reden om de blik eens op andere langdurige systemen te werpen: families. Hoe doen we dat daar eigenlijk? Want laten we wel zijn, je collega’s kun je nog in zekere mate kiezen, maar je familie die kies je niet. Je moet dus een behoorlijk goed vermogen hebben om langdurig met imperfecte en – soms niet zo leuke – anderen om te gaan. Hoe doe ik dat eigenlijk zelf? Ik hou veel van mensen om me heen, maar al die mensen hebben ook zo hun minder leuke eigenschappen. Ga ik dat dan zeggen in een functioneringsgesprek? Nee. Maak ik doelstellingen en ontwikkelafspraken in de hoop dat de ander eigenschappen ontwikkelt waar ik wel blij van wordt? Nee. Maak ik ze bespreekbaar? Ja. Kan ik ze veranderen? Nee. Horen ze bij de ander? Ja. Wil ik de ander in mijn buurt houden? Zeker! Wat rest mij dan? Accepteren. Het hoort erbij, en ach, hou je niet ook een beetje van die gekkigheden van de ander? Of werd je er niet ooit verliefd op?
Als het goed gaat in (al dan niet extended) families, heeft dat toch heel vaak te maken met accepteren van de ander, met respect en coulance naar elkaar. Niet altijd op je eigen strepen staan, niet altijd willen dat de ander tegemoet komt aan jouw wensen, maar gewoon leven met wat er is.
Waar een eenmalige organisatie mogelijk ervoor zorgt dat je irritante zaken van je collega voor lief neemt omdat het tijdelijk is, neem je zulke zaken in een gezin voor lief omdat ze permanent zijn en gewoon bij de ander horen. Je eraan ergeren levert je permanente ergernis op. Ze accepteren, of sterker misschien, het juist waarderen maakt het leven een stuk leuker. Kunnen we dat ook niet wat meer in organisaties gaan doen?
Groet,
Leike
11 augustus 2015
Beste Leike,
Ja mooi, hoe zo’n organisatie van zo’n Tour de France in Utrecht als een zonnetje kan lopen. En interessant ook hoe dat komt.
Ik kreeg gelijk een associatie met het Platform A6/A9 waar ik ooit deel van uitmaakte. Een groepje verontruste burgers dat erin slaagde de aanleg van een snelweg tegen te houden. Het machtige Rijkswaterstaat en het hele kabinet moesten terugkomen op hun plan om een weg door Naardermeergebied, over de rivieren Vecht en het Gein aan te leggen. We beschreven dit ooit uitgebreid in ONveranderbaarheid van organisaties.
Ook hier –net als bij de Tour in Utrecht- vrijwilligers, ook hier een welomschreven en uniek doel, ook hier het vaste voornemen dat doel ook echt te realiseren en ook hier een bereidheid jezelf ondergeschikt te maken aan dat doel. Ook hier de volle bereidheid te improviseren en te accepteren dat er veel onverwachts zal gebeuren en ook hier alle aandacht voor het operationele. …en waarschijnlijk mis ik nog heel wat van die ‘ook hiers’.
Dus wat maakt omgekeerd nu dat het werken in organisaties, zoals we die kennen, vaak zoveel moeizaams in zich heeft? Ik vermoed dat het te maken heeft met herhaalbaarheid.
In ‘gewone’ organisaties zijn we niet alleen bezig met hoe iets nu operationeel verloopt, maar proberen we ook steeds lessen voor de toekomst te trekken. De lerende organisatie noemen we dat dan vol vooruitgangsgeloof.
Eigenlijk betekent het ook dat je steeds niet alleen bezig bent met wat zich nu voltrekt, maar dat je je ook de hele tijd afvraagt met wat een volgende keer beter kan. Je kijkt met een voortdurende kritische blik naar het heden, je eigen bijdragen daarin, maar ook de bijdragen van de anderen. En omdat jij niet de enige bent die dat doet, ontstaat natuurlijk een onoverzichtelijk bedoelingengedoe. En veruit de meeste van die bedoelingen zijn dan ook nog eens goede bedoelingen! En dat proberen we dan in goede banen te leiden met transparantie, feedback, openheid en allemaal mooie leercyclussen. Reflection in action, maar dan op het niveau van de organisatie als geheel….
Het heerlijke van zo’n eenmalige organisatie is dat alles wat misloopt, valt in de categorie ‘jammer dan’. Alles wat goed gaat is reden tot vreugde. En als het klaar is, is het ook klaar; dan doen we er een strik om en gaan we weer wat anders doen. Een boeiende ervaring rijker.
Wat denk je, kunnen we iets leren van eenmalig organiseren voor robuust organiseren? Zou toch wel leuk zijn he?
Groet,
Jaap
21 juli 2015
Beste Jaap,
Vorige week was Utrecht in de ban van de Tour de France. Een lang weekend lang prachtig weer, feest en racende renners. Ik woonde twee dagen in de binnenring van het parcours. Kon op zaterdag geen kant op. Alles afgesloten en al heel vroeg bomvol. Even was ik volledig opgesloten in een evenement.
Je weet dat ik niet van menigten hou. Als ik drukte kan vermijden, dan doe ik dat. Dat kon nu ook. Lekker op mijn balkonnetje. Watermeloen, thee en boekje bij de hand. Op mijn Ipad de starttijden van de renner, zodat ik kon zien wie er langs racete.
Klinkt relaxt, toch?
Maar ik kon me er niet helemaal aan onttrekken. Moest toch even naar de bakker, wilde bloemen halen, moest nog even naar de supermarkt, wilde sporten en (dom!) de stad uit om aan de drukte te ontsnappen. En dus moest ik het evenement in en kreeg ik te maken met de verschillende facetten van de organisatie ervan. En het was er allemaal.
Mensen maken de organisatie, en dat gold ook hier. Het was gezellig in de stad. Vrolijke bezoekers, behulpzame vrijwilligers. Mensen die wisten wat ze moesten doen, wat kon en niet kon, maar die ook wisten hoe daar niet al te star mee om te gaan. Om 8 uur kon ik nog wel richting bakker met mijn fiets, maar niet meer terug. Dus tilde een van de vrijwilligers – heel attent – mijn fiets over de (toen al drukke) loopbrug.
Ook taakomschrijvingen en roosters waren duidelijk: iedereen wist wat ‘ ie wanneer moest doen en wat zijn bijdrage aan het grote geheel was, of je nou tourmaker was of een optreden gaf op het Janskerkhof. Bovendien was duidelijk wat er te doen was en waaraan bijgedragen moest worden. Processen waren goed op elkaar afgestemd waardoor het hele evenement als een zonnetje verliep. En tot slot: de (infra)structuur van het gehaal was stevig en duidelijk. Ik wist al weken dat ik de enclave niet uit kon. Vanaf vrijdagavond niet meer met de auto. Daarna nog maar moeilijk met de fiets en lopend alleen via de loopbruggen.
Een organisatie van vijf dagen, dwars door de stad, bemensd door honderden mensen. En het ging niet gewoon goed, maar bijzonder goed. Echt heel erg knap, wat er in Utrecht gedaan is.
In dit geval leidde al die duidelijke structuren, processen, taakomschrijvingen en bemensing tot een vrolijk, gezellig, goed geleid geheel waarin iedereen plezier heeft.
Bijzonder toch dat dat in ‘gewone’ organisaties vaak zo moeilijk te realiseren is. Dat kan niet alleen te wijten zijn aan het weer, toch?
Groet, Leike
PS: nu ik weer vrij door de stad kan bewegen, ga ik ook even op zomerreces. Ik schrijf je over een dikke maand weer.
15 juli 2015
{module Memory}
Organisatievragen Utrecht
Leike van Oss
Sweelinckstraat 28
3581 RW Utrecht
06 51 426 330
leike@organisatievragen.nl
Organisatievragen Maarssen
Jaap van ”t Hek
Zandpad 35
3601 NA Maarssen
06 53 885 649
jaap@organisatievragen.nl
Disclaimer – Leveringsvoorwaarden
Copyright © Organisatievragen – Alle rechten voorbehouden
Website en webhosting door Dayman Media
18 juni 2015
Beste Leike,
Ik werd gevraagd om een bijdrage te leveren aan de ‘late lane’, een avond op De Baak met muziek en tekst. Voorheen een onderdeel van de ‘learning lane’. Leek me leuk om te doen en toen hoorde ik het thema: Macht en empathie.
Op een late lane…..(een late zomeravond op een stil laantje) en dan iets moeten zeggen over macht en empathie. Ik dacht direct aan erotiek. Kon ik niks aan doen. Je snelle brein flitst dit soort begrippen voordat je bewustzijn er erg in heeft.
Macht als begrip omgeven met taboe, door velen direct in verband gebracht met misbruik, corruptie en het voortdurend ontkennen dat je het hebt. Als begrip hoog scorend in de oefening ‘eufemismedetectie’ in ons laatste boek.
En empathie als een sympathieke tegenhanger. Wie heeft er nu wat tegen als iemand empathisch is? Dat is toch mooi invoelend en is het niet eigenlijk heel intiem en prachtig kwetsbaar en menselijk om te proberen te voelen wat de ander voelt?
Dus erotiek, associeerde ik in een split second, is een mengeling van intimiteit en afhankelijkheid, van een spel om wie het mag zeggen en elkaar proberen in te schatten.
Tot ik een avond later al zappend in ’the nanny’ terecht kwam. Een Engels programma over falende ouders die geholpen worden door een professionele opvoeder. Daar zag ik opeens opnieuw macht en empathie. De nanny keek naar wat het kind nodig had en nam het heft in handen. Stelde duidelijke en consequente kaders en je zag het kind tot rust komen. Zij gebruikte de geleende ouderlijke macht en tegelijk zag je het machteloze kind (wat mag hier wel en niet?) macht krijgen over eigen gedrag en de situatie. De ouders idem dito. De totale hoeveelheid macht in dat gezin groeide in een uitzending.
Erotiek en opvoeden. Niet echt een logische combinatie toch?
Ik sluit niet uit dat ik deze zomer nog tien associaties krijg bij die twee begrippen. Ze passen dus ook wel bij elkaar.
Ook in organisaties en in verandering. Heb je als manager of veranderaar de empathische vermogens om te snappen wat wel en niet kan. Kan je invoelen hoe de organisatie zal reageren op je interventies? Zonder dat vermogen kun je het wel schudden.
Maar ook zonder macht. In Onderweg lanceren we het begrip Prudent geweld. Laten we het beestje bij de naam noemen. Organisatieverandering is een vorm van geweld. Mensen moeten niet vrijblijvend meedoen. Dat kan je proberen met verleiden (organisatie-erotiek?) of met stokken achter de deur. Er is geen ontkomen aan. Dus zou het wel mooi zijn als we dat geweld prudent zouden toepassen. Niet meer dan nodig, zo min mogelijk ‘collataral dammage’. Voorzichtig, maar doorpakken omdat zachte heelmeesters…
Ach moeilijk is het niet. Kijk naar de tegendelen.
Wie zou willen pleiten voor onmacht en egocentrisme als competenties?
Groet,
Jaap
26 mei 2015
Beste collega’s en vakgenoten,
Wat een verrassing toen ons boek werd uitgeroepen tot boek van het jaar door de Orde van Organisatieadviseurs. We hadden het beiden niet verwacht.
Toen de titel ‘managementboek van het jaar’ van managementboek.nl aan ons voorbij ging, grapte Leike al dat we steeds beter werden in genomineerd worden, maar dat we niet zo goed waren in winnen. Onze eerste twee boeken – ONveranderbaar en Ondertussen – werden beide bij de Orde genomineerd, maar Onderweg maar liefst twee keer: bij diezelfde orde en bij Managementboek. Er was dus progressie … in genomineerd worden.
Beiden dachten we dat Luc Peters zou winnen. Zo’n prachtig boek en zo creatief en anders. We dachten dat de jury ook wel gecharmeerd zou zijn van Franse filosofen en analogieën met film en ander kunstvormen. Jaap zette daarom al in op de Joop Zoetemelk-prijs: de prijs voor de eeuwige tweede.
Dus stapten we vorige week dinsdag volledig ontspannen het Boek&Festival van de Ooa binnen. Wij gingen gewoon lekker een workshopje doen. Ouderwets gezellig, met collega’s aan de slag rond een leuk onderwerp – in dit geval ons boek Onderweg. Beetje dollen met een valkuilenmemory, serieuze gesprekken over de mogelijkheid om te veranderen en het gevaar van taal en labels. We hadden een leuk gesprek over de weerstand die ons begrip ‘prudent geweld’ bij sommigen opriep. Dat gesprek ging een paar keer heen en weer totdat we verwezen naar de oefening ‘eufemismedetectie’ achterin het boek. Over hoe woorden soms net de goeie en soms net de verkeerde discussie loswoelen. Het blijft een feest om met vakgenoten in gesprek te zijn over boeiende thema’s in het vak.
En toen was er dat moment waarop bekend gemaakt werd welk boek de winnaar was. Geboeid – en argeloos – hebben we geluisterd naar Erna Scholtes, die het juryrapport voorlas. Een jury die benadrukt dat het voor ons vak belangrijk is dat we niet te veel uitgaan van de maakbaarheid. Een pleidooi voor omgaan met die grenzen aan die maakbaarheid. Ze prezen ons boek als een markering van het einde van het maakbaarheidsdenken.
Dan de relatie van dat statement en de drie nominaties. Spannend! Tot haar eigen schrik, vergiste Erna zich een aantal keren in de naam van Maurits Kreijveld. Dat bracht hem tot de gemompelde conclusie dat de prijs wel niet voor hem zou zijn. Wij gingen er beiden nog steeds van uit dat het Luc zou worden.
Hebben wij elkaar heel raar aan staan kijken op dat podium toen ons boek als winnaar genoemd werden? We vrezen van wel. Het duurde even tot het doordrong.
Maar wat een eer! Een prijs van je vakgenoten voor je boek. Tijdens onze boekdoop wilden we al graag laten zien dat dat wat wij in ons boek schrijven niet los staat van de gemeenschap waarin wij ons bevinden. We staan op schouders van vakgenoten en we zijn verbonden met vakgenoten. We leren van en met vakgenoten. Wat wij schrijven is er daarom ook mede dankzij die vakgenoten, de gesprekken die we met ze voeren, de ideeën die we delen en de verkenningen die we doen.
Daarom: een prijs krijgen van je collega’s en vakgenoten, het kon geen mooiere beloning zijn!
Groet,
Jaap en Leike
Verslag prijsuitreiking in Management & Consulting”:
http://www.managementenconsulting.nl/nieuws/algemeen/onderweg-ooa-boek-van-het-jaar-2014_5456
Verslag prijsuitreiking op website Orde van OrganisatieAdviseurs:
http://www.ooa.nl/nieuws/17946631/Onderweg-wint-titel-Ooa-Boek-van-het-Jaar-2014
14 mei 2015
Beste Leike,
Ja, we grepen naast de titel ‘managementboek van het jaar’. En in jouw blogje aan mij gaf jij al aan niet graag in de schoenen van de jury te hebben willen staan. Hoe moet je immers kiezen uit allerlei eigenlijk onvergelijkbare boeken? Is Strawinsky beter dan Van Gogh of klinkt een zanglijster mooier dan het ruizen van de zee? Ingewikkeld.
Nu las ik op de site van managementboek hoe dat ging bij de jury: “De race was ongemeen spannend geweest, vertelde Bruel, zeker omdat het winnende boek aanvankelijk niet zo hoog op de ranglijst had gestaan. ‘Je ontkomt er niet aan om punten te gaan geven, maar toen wij na telling het lijstje bekeken, klopte de uitkomst gevoelsmatig niet’, zei Bruel. ‘Dus zijn we nogmaals gaan discussiëren. Zo kwamen we uit op Omnichannel in retail van Gino Van Ossel. Een outsider misschien, zelfs Gino Van Ossel zelf presenteert het in de videoclip die wij vanavond hebben gezien als een boek voor retailers, maar het is veel meer dan dat. Dit boek zit zo goed in elkaar en opent zulke interessante perspectieven, dat het ook voor andere managers zou lonen om het te lezen. De kruisbestuiving die daardoor kan ontstaan, is voor elke manager buitengewoon waardevol.”
Ik doe een poging tot close reading van die tekst, juist omdat het zo interessant is hoe je appels met paarden vergelijkt.
“Je ontkomt er niet aan om punten te geven”. Dit klinkt als tweede keus, fijner was het geweest als de jury unaniem of in grote meerderheid tot een keuze was gekomen. Ze hebben –zo begrijp ik- allemaal punten per boek gegeven als hulpmiddel voor het vervolggesprek. Ik vermoed dat het later winnende boek in de voorafgaande discussie nog geen grote kanshebber leek, want de uitkomst klopte gevoelsmatig niet.
Als dit allemaal nog klopt kan het zijn dat het bij velen nummer 2 stond, maar dat allen een ander boek op nummer 1 hadden, dat echter weer bij anderen heel laag stond. Daarmee snap ik ook het jurapport zelf waarin stond: “Dit jaar was de race ongemeen spannend en kwam de winnaar terug uit schijnbaar verloren positie.”
Ik schrijf je dit zo uitgebreid omdat we gevraagd zijn op het afscheid van Léon de Caluwé bij AOG een workshop te verzorgen. Omdat wij als eerste het begrip ‘Hollandse School’ in de mond hebben genomen, vroeg de organisatie ons om een workshop over dat thema te verzorgen. Tja, en dan maar nadenken over wat die Hollandse School nu eigenlijk kan zijn. Iets met polderen en pragmatisch, iets met er samen uitkomen en geen ruzie krijgen, iets met tegenstellingen productief maken, iets met groepsbesluiten….
En opeens zag ik het. De jury als de Hollandse School! Als elkaar overtuigen niet lukt, kiezen voor een neutrale procedure, opnieuw het gesprek voeren en dan samen kiezen voor iets waarvan je na enig heen en weer praten allemaal vindt dat dit een goede oplossing is.
Knap!
Ik ben wel een fan van die polder. Fijner dan die fanatieke gelijkhebbers, fudamentele betweters en onverdraagzame waarheidinpachthebbers. Immers: wat is mooier gelijk of geluk?
Groet, Jaap
29 april 2015
Beste Jaap,
Helaas, we hebben hem niet gewonnen, de titel ‘Managementboek van het jaar 2014’. Het werd Gino van Ossel met het boek Omnichannel in de retail. Je kon er niet bij zijn op de uitreiking, dus in dit blogje een kort verslag.
We wonnen niet, maar dat neemt niet weg dat de jury in het juryrapport buitengewoon lovend was over ons boek:
‘Voor wie niet bij 0 begint maar in een “Robuuste” organisatie is het boek onderweg meer geschikt. Dit boek maakt zijn titel meer dan waar: de weerbarstige praktijk wordt niet verhuld achter abstracte concepten, maar de concepten worden op een realistische manier vertaald naar een concrete veranderaanpak voor traditionele organisaties. Een van de beste verandermanagementboeken van de afgelopen jaren, dat en passant de wereld opfleurt met woorden als betekenisproductieproces en bedoelingengedoe.’
Een oordeel om buitengewoon trots op te zijn, toch? Al hebben we niet gewonnen? Voorafgaand aan de uitreiking vroeg ik me al af hoe de jury dat in vredesnaam wilde doen: vijf goede boeken, allemaal op een ander onderwerp. Een van de leuk(st)e dingen van genomineerd zijn, is dat je de boeken van je tegenstrevers krijgt. Wat een cadeau! Heerlijk gelezen. Ik had mijn kaarten op het boek over Big Data gezet. Leuk boek dat het ‘enge’ fenomeen dat alles vast ligt en (tegen je) gebruikt kan worden. Maar daarnaast waren er boeken over de toekomst, business modellen en die retail dus. En ons boek natuurlijk, over veranderen.
Had jij kunnen kiezen? Ik niet. Dat kan natuurlijk komen omdat ik ons eigen boek niet meer gelezen heb. Misschien had ik die dan met stip op nummer 1 gezet. 🙂 Maar na lezing had ik vooral te doen met de jury. Knap hoe zij zich buitengewoon zorgvuldig en precies van hun taak gekweten hebben. Ik sprak nog even met Maurits Bruel, de voorzitter. Hij was erg tevreden over de vijf nominaties. Gaf aan dat het de jury gelukt was om de echt goede boeken van 2014 eruit te halen.
Managementboek had van het gala weer een feestje gemaakt. Als genomineerden dineerden we vooraf met elkaar, de uitgevers en de jury. Een genoeglijk etentje en leuk om elkaar te leren kennen. De avond zelf begon met een donderende preek van Joep Schrijvers over nut en noodzaak van managementboeken. Daarna waren er door Frank du Mosch geleidde gesprekken met uitgevers, lezers en auteurs over boeken, het boekenvak en de toekomst van het managementboek. Afgewisseld met op de gesprekken geïmproviseerde korte liedjes en cabaret.
Aan het eind van de avond onthulde de jury de winnaar. De laatste alinea was bloedstollend spannend. Behalve voor Sander, één van de auteurs van ‘Wij zijn Big Data’. Hij had gezien dat er maar één bos bloemen lag. Zij konden het dus niet zijn. Lekker rustig voor hem, want het laatste deel van het rapport was zo geschreven dat ieder van ons kon denken ‘ah, dat gaat over mijn boek!’. Scheelde voor hem zenuwen.
En toen werden wij het niet.
Maar hoe luxe kun je het hebben? We zijn nog een keer genomineerd. Dinsdag 19 mei hebben we een volgende kans. Dit keer voor de titel Boek van het Jaar van de Ooa en de Roa.
Spannend!
Groet, Leike
