Met enige onregelmatigheid schrijven Leike en Jaap elkaar een dialoogblog over het vak en de wereld. Daar kun je je op abonneren, dan krijg je bij iedere nieuwe blogpost een melding. Ook heel leuk vinden we het als je je ermee bemoeit en een eigen bijdrage levert. Naar een specifieke blogpost zoeken of neuzen door alle titels kan in het blog overzicht.
6 januari 2014
Beste Jaap,
Mooie beschrijving, leiderschap als meer beloven dan we waar kunnen maken. Dat kan niet altijd zo geweest zijn, want van gebakken lucht kun je niet leven. Waarom doen we het dan?
Jij stelt dat je leiderschap graag als kunst ziet. Ook dat lijkt me te veel pretenties. Van Dale zegt over kunst: ‘het vermogen om schoonheid te scheppen en esthetisch genot op te wekken’. In die betekenis vind ik beweren dat management een kunst is bijdragen aan het kitchgehalte van leiderschap. Maar Van Dale geeft een tweede betekenis: ‘verkregen vaardigheid in het een of ander’. Wat mij betreft komt dat meer in de buurt van waar het over gaat. Leiderschap als ambacht: hard werken en er kundig in zijn, in plaats van een kunstje vertonen. Waarom dan toch die focus op dat kunstje, op dat overjubelen van de wereld?
Ik ben na twee weken rust weer aan de slag, en er overvalt mij weer de enorme behoefte naar een andere baan: gewoon achter de kassa van de AH, of iets anders dat helder, duidelijk en begrijpelijk is. Een wereld waarin je met gewoon hard werken en je netjes gedragen de vraagstukken oplost. En ik bedacht me net dat dit eigenlijk dezelfde neiging is als meer beloven dan je waar kunt maken. Het gaat beide om werelden waarin dingen duidelijk, haalbaar en behapbaar zijn. In het ene geval (het mijne) maak je het gewoon, klein, overzichtelijk en eenvoudig; in het geval van kitsch-leiderschap maak je het groots, mooi en prachtig. Maar in beide zijn de problemen uit de wereld. En in geval van kitsch wordt die wereld er ook nog eens mooier en meeslepender van. Wie wil dat nou niet?
Nou ja, beide kan natuurlijk niet, want de wereld (van zowel leiders als kassières) is modderig en ingewikkeld en het loopt altijd anders dan je hoopt of wilt. Rest jouw suggestie om slordigheden en imperfecties te kunnen dragen en met tegenslag, het onverwachte en het rommelige om te kunnen gaan. Maar ja. Zelfs dan wil je af en toe toch gewoon achter de kassa van Albert Heijn …
Misschien moeten we het dus maar zien als groots en meeslepend dromen, wetend dat je daarna gewoon aan het werk gaat.
Groet, Leike
PS: even voor de duidelijkheid; hoe leuk die baan bij AH ook zal zijn, ik heb het leukste werk van de wereld, juist door alle modder, taaiheid en imperfecties. Ik blijf dus gewoon nog even doen wat ik deed. En af en toe droom ik even van een baan als kassières, of kok, of ….
29 december 2013
Beste Leike,
Je hebt het over het overschreeuwen van problemen door zogenaamde leiders. Ik neem aan dat je bedoelt dat ze zich veel groter maken in hun pretentie dan in wat ze waar kunnen maken. Dat thema houdt me al een tijdje bezig. Op een of andere manier loont het om oplossingen te beloven die er niet zijn. We zien dat natuurlijk in de politiek, maar ook de managementliteratuur zwelgt van beloftevolle aanpakken die gegarandeerd succesvol zijn. In de politiek kennen we ‘populisme’ als aanduiding voor een werkwijze die kiezers naar de mond praat zonder een programma met oplossingen. In het managementvakgebied kennen we daar geen equivalent van. Toch staan er boekenplanken vol beloften te wachten op de lezende manager.
Milan Kundera heeft ooit eens gezegd dat sprake is van kitch als bepaalde (culturele) uitingen iets pretenderen wat niet waar gemaakt kan worden.
Ik vindt het wel een aantrekkelijke gedachte dat leidinggeven een kunst is, maar dat die kan omslaan in kitch als er meer beloofd wordt dan wordt waargemaakt. In zekere zin is die kitch voor velen herkenbaar. Ik herinner me ooit een groep adviseurs van een grote ICT-dienstverlener die met elkaar bullshitbingo speelde als ze naar hun manager luisterden. Inmiddels heeft Wikipedia een hele pagina aan dit fenomeen gewijd. Geestig! Je ziet hoe mensen door de lege teksten heen kunnen prikken.
En toch. Toch is er ook een enorme behoefte aan beloften, aan simpele oplossingen. Liever niet te moeilijk doen. De coachingskalender staat op #2 en de complimentenkalender op #3 als het best verkopende managementboek bij de gelijknamige boekhandel. Ik zou het eenhapscrackermanagementliteratuur willen noemen. In NRC/Handelsblad van afgelopen zaterdag beschreef Alex van der Hulst de 5 stappen naar een succesvol managementboek:
$11. Beloof de gouden horizon
$12. Blijf vaag
$13. Zorg voor een goede uitgever
$14. Vergeet de didactiek niet
$15. Noem Steve Jobs
Jij en ik, en gelukkig nog veel andere collega’s proberen uit die kitsch weg te blijven. Met ons boek ‘ONveranderbaarheid van organisaties’ zondigden we in ieder geval tegen regel 1 en 5. We proberen juist met onze klanten de lastige en pijnlijke kanten te onderzoeken, we proberen reëel te zijn, onder ogen te zien dat management vaak vol zit met voetangels en klemmen, ongestuurde verwachtingen, schipperen, vallen en opstaan en onverwachte tegenslagen en meevallers. Onzekerheid liever als een kracht zien dan als een probleem. De dramatische kant van het management. En daar dan de humor en de schoonheid weer van inzien. Zou dat kunst kunnen zijn?
Groet, Jaap
22 december 2013
Beste Jaap,
Mooi beschreven, leiderschap als pragmatisch vermogen in plaats van een groot en meeslepend talent. En leiderschap als functie van de context en niet andersom. Ook ik ben inderdaad niet zo dol op leiderschapstheorieen en –fantasieen. Ik vind het vaak platte hoogdravendheid. Maar ik realiseer me ook dat dat misschien komt omdat het zo ontzettend moeilijk te vangen is wat het nou eigenlijk is. Je maakt het al snel te groot, of te persoonlijk. Het is eigenlijk maar iets heel kleins, maar daar moet je dan wel weer groot in zijn. Hoe paradoxaal wil je het hebben? Alleen de echt groten kunnen die paradox waarschijnlijk aan.
En wat misschien ook aan de hand is: als functie van de grotere context hebben we niet zoveel leiderschap nodig. Maar we hebben wel heel veel ‘so called’ leiders. De meeste manager, met beperkte leiderschapsrol. Maken we het niet gewoon te groot door iedereen leider te noemen?
Afgelopen maand heb ik met twee managementteams gewerkt. Beide met een leiderschapsprobleem. Een van die teams overschreeuwde zijn probleem. Leiderschap zag er bij hen uit als nog stoerder en harder schreeuwen. Een ander team schreeuwde ook. Tegen elkaar. Net zo lang tot ze met elkaar duidelijk hadden wat hen te doen stond en hoe ze dat in het belang van de grotere context konden doen. Ik heb meer met de tweede dan de eerste stijl.
Over context gesproken: ik zat net te kijken naar een documentaire over dirigent Hartmut Haenchen. Geboren in Dresden, opgegroeid in de DDR. In de documentaire was hij onder andere te zien terwijl hij de Stasidossiers over zichzelf las. Confronterend, omdat hij erachter kwam dat er echt gevaarlijke momenten zijn geweest waar hij aan ontsnapt is. En dat die momenten veroorzaakt werden omdat dierbaren in zijn omgeving informant van de Stasi waren. In een prachtig fragment zie je vier oud-DDR-inwoners verwoorden hoeveel last ze ervan gehad hebben, maar ook hoe onontkoombaar het was om eraan mee te doen. Haenchen peinst hardop dat mensen hier in Nederland makkelijk praten hebben als ze zeggen dat zij dat nooit zouden doen. Met al zijn DDR-sensoren durft hij te stellen dat er heel wat mensen in zijn omgeving zouden zijn die in de DDR-context net zo hard meegedaan zouden hebben.
Hij legt daarmee ragfijn de functie van de context bloot. Je Ondertussen als bepalende determinator voor jouw gedrag. Niks onafhankelijkheid. Jij als functie van de context. Dat geldt blijkbaar niet alleen voor leiderschap, maar voor ieder individueel gedrag.
Groet,
Leike
15 december 2013
Beste Leike,
Je nodigt me uit om het over leiderschap te hebben. Een beetje gemeen van je natuurlijk, omdat je weet dat ik –net als jij- vragen heb bij al die gezwollen teksten over en verwachtingen van “LEIDERSCHAP”. Er zit een soort veronderstelling in al die aandacht voor persoonlijke eigenschappen die voorbij lijkt te gaan aan de context er omheen. Goffman schrijft ergens; ‘It’s not men and their moments, but moments and their men.’ De context is bepalender dan de individuele mensen.
Malcolm Galdwell beschrijft in ‘Uitblinkers’ dat van de 75 rijkste mensen ter wereld er 14 Amerikaan zijn die zijn geboren tussen 1830 en 1840. Zij zaten in de kracht van hun leven toen de Amerikaanse economie explodeerde. Gladwell geeft in zijn boek nog talloze mooie voorbeelden van de waarde van context.
En…toch. Het is de week dat Nelson Mandela overleed. Iemand die wel heel veel indruk op heel veel mensen heeft gemaakt en zonder wie de geschiedenis van Zuid-Afrika zonder twijfel anders zou zijn gelopen. Iemand die indruk maakte door zijn wilskracht, maar ook door zijn vermogen te leiden. Iemand die door zijn wraakloze houding bewondering en heel veel gezag afdwong.
Dezer dagen werd zijn ‘heiligheid’ en zijn morele gewicht zwaar aangezet. Maar ik zag anti-apartheidsactiviste Connie Braam bij Pauw en Witteman ook een mooi ander verhaal houden. Connie Braam was jarenlang het gezicht van de anti-apartheidsbeweging in Nederland. Actief om het westen tot boycots, te brengen het Zuid-Afrikaanse regime te isoleren en het ANC te ondersteunen. Zij vertelde het verhaal dat Mandela voorop ging in de gewapende strijd van het ANC tegen de apartheid, dat hij in de gevangenis biografieën van politieke leiders las en heel veel andere boeken die hem hielpen nadenken. Hij was al die jaren op Robbeneiland bezig met hoe de wereld eruit zou moeten zien als het ANC de strijd zou winnen. Wat voor soort regime er nodig zou zijn om niet in armoede en onderlinge twisten terecht te komen. Zo kwam hij tot de zeer pragmatische conclusie dat de blanken een plek moesten houden/krijgen omdat anders de economie zou instorten. Hij concludeerde dat dat alleen zou kunnen als er geen bijltjesdagachtige dingen zouden gebeuren. Dus was het nodig de strijdbijl te begraven zodra de strijd gewonnen zou zijn. Dus kwam er een waarheids- en verzoeningscommissie om de jarenlang opgebouwde woede van de zwarte meerderheid een plek te geven.
Connie Braam veranderde met deze accenten het frame de op verzoening gerichte ‘black Jesus’ in dat van een zeer pragmatische en resultaatgerichte strijder tegen ongelijkheid en onderdrukking. Die pragmatische houding maakte hem oneindig veel effectiever dan de emotiegestuurde Mugabe van buurland Zimbabwe. Dat lijkt me toch wel echt leiderschap.
De interessante vraag blijft natuurlijk wat de bijdrage van de Connie Braam en haar strijdmakkers in de rest van de wereld is geweest aan het imposante leiderschap van Mandela.
Groet, Jaap
9 december 2013
Beste Jaap,
Inderdaad erg raak, die blog van Ben Tiggelaar. Knap gezegd. Mooi betoogd. Grappig dat wij zo vaak het woordje ‘wil’ gebruiken. Dat moeten we maar even niet meer willen. Genoegd gewild. Gewoon maar weer even ons best doen, om met Freerk te spreken.
Mooi begrip dat ‘gewoon je best doen’. Beetje saai, degelijk, en heel, heel, heel erg de basis om iets bereiken. Doet me denken aan een adviesbureau waar ik een tijdje geleden intervisiebegeleider was voor jonge adviseurs. Centrale thema: hoe word ik iemand? Terechte vraag in de people business waarin wij vaak opereren. Zeker nu de crisis je als jonge adviseur niet meer de kans geeft om makkelijk een zelfstandige plek te verwerven. Maar wat wilden al deze mensen? Ze wilden allemaal worden zoals <noem de grote namen maar op>. Hun strategie? Een plek opeisen op grond van vermeende uniekheid. Podium willen en vinden dat je recht hebt op mooie klussen. Balen als ze ‘gewone’ klussen kregen. Zich niet gezien voelen door hun leidinggevende.
Wat volledig uit hun beeld verdwenen was, was dat de groten waar zij naar opkeken, lang niet altijd groot geweest zijn. Geen zicht meer op dat zij hun ervaring, kennis en kunde hebben opgedaan door ‘gewoon’ hun werk te doen. Hard hebben moeten werken om te komen waar ze zijn gekomen. En lang niet altijd langs de weg van de bewondering.
Je hoort het me vaak zeggen, misschien deed ik dat ook al wel eens in deze blogs: werk bestaat niet alleen krenten, maar vooral ook gewoon uit pap. En heel goed worden kan alleen maar door lang heel hard te werken aan gewone dingen. En daar dan steeds beter in worden.
Gewoon je best doen en een beetje serendipiteitsgeluk hebben. Dank je wel, Freerk!
Of word ik nou gewoon oud?
Ook, waarschijnlijk …
Tijd voor een ander onderwerp. Leiderschap?
Groet, Leike
3 december 2013
Beste Leike,
Met enige regelmaat hebben we het samen over de mate waarin we de wil ernstig overschatten als factor in management en verandering. Ik klopte het woordje ‘wil’ eens in in de zoekfunctie van deze blogruimte en ik kreeg 21 hits. Duidelijk iets dat ons bezig houdt. Nu las ik afgelopen zaterdag een column in NRC/Handelsblad van Ben Tiggelaar over de wil en hij beschrijft prachtig en precies hoe ik ernaar kijk (en jij ook?). Kan ik het natuurlijk met eigen woorden overnemen, maar het lijkt me juister om gewoon naar hem te verwijzen. Prachtig he?
Groet, Jaap
29 november 2013
Beste Jaap,
Er werden zondag onderzoeksresultaten gepresenteerd over de opbrengsten van grote verkeersverbeterprojecten. Die blijken altijd lager dan ingeschat en geschetst. Nou weet iedere burger dat ook zonder onderzoek. Maar je kunt er onderzoek naar doen. Met als uitkomst de bevestiging van wat we al weten.
Een onderzoeker van de TU Delft vertelde op het journaal dat die afwijking in opbrengsten komt omdat er altijd gerekend wordt met de hoogste-groeiscenario’s. En vanaf nu gaan ze rekenen met realistischer scenario’s. Ha, ha, alsof dat helpt! Want die hoogste-groeiscenario’s heb je nodig in het politieke spel, als argumenten tegen argumenten van anderen, als stip op de horizon die lonkend wenkt. En de tegenstander gaat vanuit andere scenario’s bepleiten dat het niet klopt. Hoort bij het spelletje.
Volgens mij zit er maar 1 ding op: ervan uitgaan dat ramingen, voorspellingen en beloften in een andere wereld gemaakt worden, dan uitgevoerd. Vanaf het moment dat besluitvorming geweest is, opnieuw beginnen. Binnen de kaders die zijn vastgesteld, maar niet met de illusie dat je de beloften erin kunt waarmaken. Opnieuw beginnen met denken en handelen, in een andere werkelijkheid: die van de uitvoering.
De wereld van de uitvoering, is de wereld van de imperfectie, waarin het hoogste-groeiscenario niet per definitie klopt, waarin onverwachte effecten plaatsvinden, het menselijk tekort zijn rol speelt, en de imperfectie van handelen weerhaakjes slaat in te mooie beloften.
Wat overigens niet betekent dat je niet zo realistisch mogelijk moet plannen. Dat ook. Maar in het besef dat het nooit zo uitpakt als je bedenkt.
Ik pleit voor het hanteren twee parallelle werelden: die van de plannen en die van de uitvoering. En ze dan niet met elkaar verwarren. Kunnen we optimistisch blijven tijdens de ‘Yes we can’-fase, en realistisch in de ‘Yes we try’-uitvoering.
Groet, Leike
24 november 2013
Beste Leike,
Ach ja, die arme Obama. Won de Nobelprijs al voordat hij iets kon doen. Gedragen op de vleugels van de hoop na jaren visieloze Bushadministratie. En dan ook nog dat diep-Amerikaanse “Yes, we can” als strijdkreet.
Herinner je je dat we workshops deden over ons pas uitgebrachte ONveranderbaarheid van organisaties in de tijd dat hij gekozen werd? We vroegen dan aan de zaal wie er dacht dat er veel zou veranderen en wie niet. Heel veel mensen dachten dat er veel zou veranderen….en dan vertelden wij onze inzichten over hoe onveranderbaar systemen zijn. Over hoe ‘smoren’ als een van de uitingsvormen van ’taaiheid’ mooie plannen verstikt door een te grote complexiteit en door een domweg teveel tegelijk. Alsof we een leuk feestje van hoop en verwachting verpestten.
Droevig genoeg kregen we misschien nog wel meer gelijk dan we dachten. Zelfs Quantanamo Bay met nog ongeveer twintig gevangenen krijgt hij niet gesloten.
En toch. Ik denk dat het een heel slimme man is. Ik denk dat het een heel fatsoenlijke man is. Ik denk dat hij echt dingen wil veranderen en hij blijft een begaafd retoricus, een groot inspirator. Het is geen kwestie van willen, maar van kunnen.
Zo heb je al je energie gestoken in het politieke spel in huis en senaat mee te krijgen in de Obamacare, heb je je door alle machanisaties en sabotages heen gewerkt, dan blijkt de website het niet te doen. En loop je het risico dat het uiteindelijk spaak loopt op de technische uitwerking.
Het klinkt natuurlijk lullig, ’technische uitwerking’ alsof het maar een detail is dat er niet toe doet. Maar een Noord-Zuidlijn is ook techniek, of een OV-kaart, een HSL-lijn, de verbouwing van het Rijksmuseum en al die grote projecten die uit de hand lopen in tijd en kosten.
Wat maakt toch dat die grote projecten altijd zo enorm tegen lijkten te vallen in de uitvoering? Willen we soms niet gewoon dingen die te moeilijk zijn, of te onoverzichtelijk? Of is er nog iets anders aan de hand. Zit het probleem niet zozeer in de uitvoering, maar in de besluitvorming, de behoefte te beloven?
Om besluitvorming rond te krijgen moet je met een verhaal komen dat beloftevol is. Het is een goed idee, het is realiseerbaar, het is beheersbaar en het is betaalbaar. Dus als in de ontwerpfase naar voren komt dat het idee ook de nodige nadelen heeft, of moeizaam te realiseren, onoverzichtelijk is of loeiduur gaat het project het nooit halen in de besluitvorming. Daarom wordt er net zo lang geschaafd aan teksten en spreadsheets tot het weer een prachtplan is. Obamacare, de Noord-Zuidlijn of de fusie van drie inspecties tot de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit.
En zo beginnen we met projecten die veelbelovend zijn, die de bestuurder lof brengen over zijn visionaire doorzettingskracht, die vast een pagina klaarzetten in de geschiedenisboeken.
Als wij nu wisten dat Obama maar een piepklein deel van zijn Yes we can, zou kunnen, dan waren er veel meer die dit konden voorzien. Wat zou Obama zelf diep in zijn hart al hebben voorzien?
De ironie is natuurlijk dat als hij als kandidaat gezegd zou hebben dat hij zijn best zou doen, maar niets kon beloven “Yes we try”, hij altijd kandidaat zou zijn gebleven. Niet hij zou niet gekozen zijn, maar een ander die wel van die beloften deed.
Groet, Jaap
13 november 2013
Beste Jaap,
Ha, ha, heel herkenbaar. Dromen, voorspellen en vooruitkijken als belangrijkere en leukere activiteit dan zorgen dat het ook in de uitvoering werkt. En dus ook voorbehouden aan belangrijkere mensen. In het lied van Huub van der Lubbe dat je aanhaalt, noemt hij zichzelf en zijn vrienden ‘de drie prinsen’. Passende rol als je een luchtkasteel wilt bouwen.
Maar geen luchtkasteel zonder gedegen fundament. Hoe hoog je ook bent, en hoe inspirerend je droom ook, de basis moet er zijn. Kan de president van de Verenigde Staten over meepraten. Jarenlang streed Obama voor Obamacare. Zijn visie op een betere samenleving, zijn droom voor meer gezondheidszorgrechtvaardigheid. Maar dat ideaal strandt nu omdat het in de uitvoering niet werkt. Technologie is niet af, plan onvoldoende uitgewerkt en praktisch gemaakt. Alles hapert, niks werkt. Je kunt nog zulke mooie luchtkastelen hebben, ze gaan in rook op zonder een goede vertaling naar heel, heel, heel praktische uitvoering. En hoe hoog je ook bent, uiteindelijk wordt ook jouw ideaal verguisd als het niet blijkt te werken. Je helpt je eigen verandering om zeep, als je het niet werkend krijgt. Is dit niet waar we in verandering vaak mee te maken hebben?
Volgens mij gaat het om meer dan alleen aandacht voor het handwerk waarmee je het luchtkasteel bouwt, zoals jij het zo mooi uitdrukt. Het gaat vooral ook om het snappen van de relatie tussen ambitie en handwerk, en om het vermogen om ambities te vertalen naar dat handwerk. Want dat is wat anders dan nog een keer uitleggen, extra aandacht voor communicatie of mensen verandervaardigheden aanleren. Het gaat om het vermogen om je ideaal werkend te krijgen.
Ik raak steeds meer gefascineerd door het onvermogen om dat te kunnen: de link tussen ambitie en anders doen zo weten te leggen dat medewerkers snappen wat er van hen gevraagd wordt.
Wat zou daarvoor nodig zijn, denk je? Wat moet je dan als manager en veranderaar goed kunnen en kennen?
Groet, Leike
9 november 2013
Beste Leike,
Tja, een verandering werkend krijgen… Dat is de puzzel waar we al aan werken sinds we ONveranderbaarheid van organisaties schreven… en daarvoor ook al natuurlijk.
Een bekentenis: Ik ben zelf ook nogal verleidbaar tot het bedenken van mooie dingen, interessante concepten, aansprekende ideeën. Het is zo leuk om te brainstormen en te bedenken hoe de wereld beter zou kunnen. Mannen, moet je weten, blijven jongens. Liefst spelen, met Dinky Toys of met hun dromen. Dat kan gewoon op een werkkamer of bij een aangename maaltijd, een goed glas, maar vooral inspirerende mensen…. Die prachtige zin van Huub van der Lubbe waarin hij de overmoed van het plannen maken beschrijft: “Geef ons een uur en er is nergens rotzooi meer.”
En ach wat is het altijd weer zuur dat je die prachtideeën dan ook zelf handen en voeten zou moeten geven. Dat je dan je verantwoordelijkheid moet nemen. Dan voorzie je gedoe en allerlei praktische consequenties; zal je net zien dat het niet helemaal uitvoerbaar is, of dat mensen bezwaren hebben die hout snijden. En voor je het weet smoren je kristalheldere concepten in bleke compromissen of smoezelige praktische uitwerkingen.
Dus is het fijn als je een beetje hoog en belangrijk bent. Dan kan je roepen dat je van de strategie bent en van de hoofdlijnen. Dat je veel visie hebt en een helicopterview (is het je wel eens opgevallen hoe mooi aangeharkt ons land er vanuit de lucht uit ziet?). Bij de hoge positie hoort dat je niet van de puntjes op de i hoeft te zijn, dat zijn details waar anderen zich maar druk om moeten maken. Dat kan je dan lekker delegeren. De luchtkastelen zijn echt mooier dan de dagelijkse modder. Lekker wegblijven bij de devils in de details.
Maar ja, mijn dagelijks werk is net als het jouwe nu juist die andere kant. Die van het zorgen dat denken en doen bij elkaar horen, dat ijle teksten passen bij concreet handelen en dat het handwerk bouwt aan het luchtkasteel. Met veel puntjes bovenop de i.
Maar dat strategisch dromen is wel heel fijn om te doen!
groet, Jaap
