Toolbar

Er zijn evenveel manieren om naar organisaties te kijken als er mensen zijn. En ze zijn allemaal waar. Iedere beschrijving of definitie van een organisatie, is op zichzelf adequaat, ook als definities elkaar lijken uit te sluiten. 

Beste collega's en vakgenoten,

Wij werken voor allerlei typen organisaties en voor verschillende sectoren. Onze ervaring ligt met name in de publieke en professionele organisaties en loopt uiteen van hogescholen en universiteiten, tot ziekenhuizen, tot diverse overheids- en uitvoeringsorganisaties.
Meestal zijn dat ingewikkelde, soms unieke organisaties.
Ingewikkeld doordat meerdere doelen worden nagestreefd, ingewikkeld omdat er soms heel veel verschillende diensten of producten worden geleverd en ingewikkeld omdat de besturing meerdere lagen heeft met eigen rollen en verantwoordelijkheden. Denk aan politiek bestuurde organisaties of organisaties waarin professionele autonomie een rol speelt.
Juist als niet alles terug is te voeren naar één dimensie (bijvoorbeeld geld), voelen we ons als een vis in het water.
Meestal zijn Raden van Bestuur, directies of managementteams onze opdrachtgever. Een enkele keer een individu als het gaat om bijvoorbeeld coaching. Daarnaast werken we regelmatig als docent voor opleidings- en onderwijsinstellingen.

We zien onszelf als pragmatici. We zijn graag concreet aan de slag, werken met wat er is en zijn gericht op werkbare en werkzame uitkomsten. We zijn niet zo van grote verhalen, hemelbestormende ideologieën, modieuze ondoordachtheden en eendimensionale heilsleren. Maar ze zijn er wel. Ze zijn onderdeel van de realiteit waarmee we werken. 

We werken altijd samen met onze opdrachtgever en de mensen in de organisatie waar wij actief zijn. Soms doen we dat individueel en soms werken we samen. Met elkaar, maar vaak ook met andere collega's. Omdat samenwerken leuk is en leerzaam. 

De mate van urgentie bepaalt de aard van de verandering. Tegelijkertijd is urgentie een instrument om de verandering impact en/of snelheid te geven. Het vormt dus een basis voor verandering, maar is ook een veranderinstrument.
Een verandering moet passen bij de mate van urgentie waarvan sprake is. Een ingreep die groter is dan past bij de mate van urgentie, is niet geloofwaardig. Een interventie die kleiner is dan de gevoelde urgentie, biedt onvoldoende houvast voor echte verandering. De kunst is daarom om een aanpak te ontwikkelen die past bij de ernst en het tijdsperspectief van het vraagstuk.

"Life is what happens to you while you were busy making other plans" zong John Lennon.
Ook in organisatie is plannen maken wat we onafgebroken doen. Planning & control, veranderplannen, marketingplannen, vergader-, rooster- en vakantieplanning... we maken plannen bij de vleet.
Maar hoe vaak voeren we die plannen precies zo uit zoals gepland?
Vaak loopt het anders omdat er Ondertussen iets gebeurde dat maakte dat het toch net anders liep. Dat Ondertussen interesseert ons. Hoe zit dat eigenlijk met al die dingen die tegelijk gebeuren en elkaar zullen beïnvloeden? Hoeveel weten of snappen we daar eigenlijk van? Kun je daar grip op krijgen? Wat doe je als je het onverwachte kunt verwachten? En wat betekent het als je een organisatie wilt veranderen?
Als je eenmaal onderkent dat er een Ondertussen is, herken je het steeds vaker.
In onze opdrachten proberen wij van Organisatievragen het Ondertussen mee te nemen in de plannenmakerij en in de wijze waarop we sturing geven aan een (deel van een) organisatie, of hoe we onze projecten en processen inrichten. Het leidt vaak tot meer beweegruimte en flexibiliteit in opereren.
Wij hebben we onze gedachten over Ondertussen geformuleerd in het in 2012 verschenen 'Ondertussen in de organisatie'.

 

Veel organisatieveranderingen worden gestart omdat het moet. Soms moet het om bestaande problemen op te lossen en soms omdat een wenkend perspectief lokt. De vraag of het ook kan, wordt vaak niet meer gesteld. Omdat 'moeten' op de voorgrond komt te staan. Zo mislukken de meeste geplande veranderingen.
Als achteraf de vraag gesteld wordt waarom het niet gelukt is, kijken de meesten naar de aanpak: die had beter gekund. Zelden wordt gekeken of geprobeerd is iets te veranderen wat zich helemaal niet zo makkelijk laat veranderen.
Wij stellen ons de vraag of het feit dat het niet gelukt is misschien niet alleen maar in de verandermethode ligt, maar ook in de wezenlijke aard van organisaties. Net als veel andere systemen lijken organisaties uit op continuïteit. En evenals in levende organismen vormen organisaties immuunsystemen: mechanismen om bedreigingen (zoals grote veranderingen) het hoofd te bieden. Niet dat dat allemaal bewust gebeurt; zo werkt het gewoon. Dat noemen we de robuustheid van organisaties.
Veranderaars die proberen veranderingen aan te brengen in het robuuste deel van organisaties ontdekken taaiheid in hun veranderprocessen: mooi ingevoerde veranderingen veren opeens weer terug in de oude stand, sommige veranderingen smoren in de details van de concretisering en weer andere redden het niet in het veld van wensen, verlangens en overige bedoelingen van al die verschillende betrokkenen.
De kunst is om bij verandering goed aan te sluiten op de robuuste kant van organisaties en niet meer op de schop te nemen dan nodig is. Dat kost niet alleen minder energie, het gaat soepeler en is effectiever.
Wij zijn gefascineerd door die ONveranderbaarheid. Lastig voor veranderaars, maar ook de kracht van organisaties. Juist als veranderingen behoorlijk taai blijken te zijn, vinden wij het interessant om te zoeken naar oplossingen die aansluiten bij de robuustheid van die specifieke organisatie.
Door te accepteren dat sommige dingen onveranderbaar zijn, kun je focussen op wat dan wel kan. 

 

Ondertussen (2008):

'Onveranderbaarheid van organisaties': hoe een zoekproces een boek werd

Achtergrondinformatie bij dit deze keuzewijzer vind je in hoofdstuk 8 Aanleren en afleren.

Onderweg is het praktische vervolg op het meer theoretische ONveranderbaar en het meer filosofische Ondertussen. In Onderweg beschrijven we hoe organisaties met pragmatische vermogens gebouwd worden en hoe je die pragmatische vermogens kunt benutten in verandering. Een verandering ontstaat in de rommelige praktijk van alle dag. Het pragmatisch vermogen is daar verankerd. Door dat vermogen te benutten ontstaan veranderingen die werken. Dat vraagt wel een ander soort veranderaandacht.

Er zijn meer geplande veranderingen die niet lukken dan wel. Dat komt onder meer door het veelvuldig tuimelen in valkuilen. We hebben er een aantal benoemd. Je kunt de valkuilen ontdekken door steeds twee identieke kaartjes aan te klikken. Veel plezier!