Vragenlijst taaiheid en weerstand

De vragenlijst bestaat uit 40 stellingen waarvan je aangeeft in welke mate jij vindt dat deze op jouw verandering van toepassing zijn/waren. Soms vragen ze naar jouw mening, soms naar jouw taxatie van de gevoelens of opvattingen van betrokken mensen. Geef daarbij steeds de volgende antwoorden:

1 = weinig tot niet
2 = enigszins, maar niet echt relevant
3 = relevant
4 = in hoge mate aan de orde

De stellingen staan in de verleden tijd. Als je verandering nog loopt, ga dan uit van de situatie zoals het nu is.

1. Deze verandering lijkt verloren moeite, het meeste is gewoon weer zoals het was

2. Mensen zien niet waarom de verandering echt nodig was

3. Sommige veranderdoelen waren gewoon feitelijk onhaalbaar

4. Mensen zijn erg gehecht aan de oude situatie – die van voor de verandering

5. De verandering stond eigenlijk zo ver naast het werk dat het werk er niet anders door werd

6. Mensen hadden het gevoel dat ze wel moesten

7. We hebben wel ons best gedaan, maar we zijn toch weer terug bij het oude

8. Tijdens de verandering was iedereen eigenlijk bezig met zijn eigen belang en formele positie

9. Mensen waren onzeker over of ze wel konden voldoen aan de nieuwe functie-eisen

10. De verandering begon veelbelovend, maar we zijn nu terug bij af

11. Mensen lieten de oude situatie niet graag los, want ze wisten wat ze hadden maar niet wat ze kregen

12. Er werd voortdurend een definitiespel gespeeld over wat er moest gebeuren in de verandering

13. Mensen waren bang dat wat er van hen gevraagd werd te moeilijk voor hen zou zijn

14. We kregen het niet voor elkaar om de verandering zo dichtbij te krijgen dat mensen zich ook anders gingen gedragen

15. Mensen wisten heel goed in welke mate ze mee moeten veranderen om niet op hun donder te krijgen, maar meer deden ze ook niet

16. Mensen durfden niet in beweging te komen omdat ze bang waren dat als ze te vroeg in beweging zouden komen, dit, ten nadele van hen zou zijn

17. We hadden veel mooie ambities, maar we hebben er eigenlijk nauwelijks iets van gerealiseerd

18. Mensen drongen aan op goede opleiding en begeleiding

19. Als mensen niet mee veranderden dan zou er geen plaats meer voor ze zijn

20. Na aanvankelijk enthousiasme is nu alles weer business as usual

21. Mensen zagen op tegen de verandering omdat ze niet konden inschatten hoe het daarna voor hen zou worden

22. De verandering was ver weg en werd gevoeld als van iemand anders

23. Als mensen niet mee veranderden, dan maakte dat eigenlijk geen verschil

24. Prioriteit lag bij het gewone werk, de verandering kwam daardoor in de verdrukking

25. Mensen vonden de nieuwe situatie niet echt aantrekkelijk

26. Het leek wel of de verandering een continue onderhandeling was over wat er wel en niet moest gebeuren

27. Als we in tijdnood zaten, vielen we terug op de oude werkwijzen

28. Mensen vroegen steeds om uitwerking en duidelijkheid voordat ze mee wilden doen.

29. Mensen hadden zelf heel andere ideeën over wat er anders moest

30. Eigenlijk zijn we niet veel verder gekomen dan mooie woorden die we op de oude manier hebben ingevuld

31. Mensen beschikten niet over de vaardigheden die in de nieuwe situatie nodig waren en vonden dat lastig

32. Mensen verzetten zich tegen de rigide veranderaanpak

33. De verandering was een mooie folder en een zeepkistsessie, maar verder hebben we er eigenlijk weinig van gezien

34. Als iedereen nou eens gewoon meegedaan had in plaats van steeds af te wegen of hij er wel goed vanaf zou komen, dan was de verandering een stuk makkelijker gegaan

35. Bij het vertrek van de projectleider van de verandering/de verantwoordelijk manager leek niemand de verandering nog belangrijk te vinden

36. De manier van werken veranderde dusdanig dat de meeste mensen er nu nog niet aan voldoen

37. Mensen vonden de verandering voor anderen, niet voor henzelf

38. Mensen hadden een hekel aan de verplichte veranderbijeenkomsten

39. We hebben heel lang over de verandering gepraat, maar het leidde niet tot anders werken

40. Mensen wilden meer zekerheid voor ze in beweging kwamen

Taaiheid Weerstand
Terugveren Smoren Afketsen Calculeren Kunnen Willen Durven Moeten
1 1 3 1 5 1 8 1 9 1 2 1 11 1 6 1
7 1 17 1 14 1 12 1 13 1 4 1 16 1 19 1
10 1 24 1 22 1 15 1 18 1 25 1 21 1 23 1
20 1 27 1 33 1 26 1 31 1 29 1 28 1 32 1
35 1 30 1 39 1 34 1 36 1 37 1 40 1 38 1
Totaal 5 5 5 5 5 5 5 5
Totaal 20 20

Typologie

Taaiheid

Als je hoge scores hebt op terugveren, smoren of calculeren, dan heb je waarschijnlijk te maken met taaiheidsreacties in je organisatie. Taaiheid is veel meer een reactie van het systeem dan van het individu, en het ontstaat als het systeem probeert te voorkomen dat het te hard beschadigd raakt door de verandering. Als de uitkomsten van je vragenlijst dominant hiernaar verwijzen, onderzoek dan op welke manier je verandering mogelijk te hard ingrijpt in een robuuste context, waardoor schadelijke neveneffecten ontstaan. Of, wat ook mogelijk is: je grijpt hard in, maar dat is ook precies wat moet, omdat anders de robuuste context te veel dominantie houdt. Vraag je in dat geval af op welke manier je daarover in gesprek kunt, zodat mensen begrijpen wat er gebeurt en bij kunnen dragen aan het overwinnen van de taaiheid.

Terugveren

Terugveren toont zich door het terugvallen van medewerkers in oude patronen. De oude procedures en werkwijzen worden gebruikt, de nieuwe afspraken lijken vergeten, en collega’s vinden elkaar weer in oude afstemverbanden. Terugveren heeft meestal te maken met het feit dat er te weinig veranderaandacht over is. Als aandacht voor de verandering en voor anders werken verslapt, terwijl het nieuwe nog niet helemaal vertrouwd is, dan vallen mensen gemakkelijk terug in oude patronen. Of als stress en werkdruk toenemen, waardoor de aandacht van de verandering weg beweegt en het werk snel en efficiënt moet worden gedaan, dan grijpen mensen onbewust terug op oude werkwijzen. Tijdens een verandering vindt dat altijd wel een paar keer plaats. Het vraagt keer op keer om bespreken en bijsturen.

Als deze variant hoog scoort in je vragenlijst, dan betekent het meestal niet dat mensen niet willen of kunnen veranderen, maar dat er hernieuwde aandacht voor de verandering nodig is. Of een steuntje in de rug bij het aan- en afleren dat nog niet is voltooid.

Smoren

Smoren wordt zichtbaar als een verandering maar gedeeltelijk aandacht krijgt of opgepakt wordt. Van alle elementen van de verandering worden er maar een paar opgepakt en andere lijken wel vergeten. En je herkent smoren aan dat mensen het ‘gewone werk’ prioriteit geven boven de verandering. Productie realiseren is belangrijker dan die nieuwe ketensamenwerking oppakken. Zorgen dat de beleidsnotities op tijd worden aangeleverd aan de Raad van Bestuur is belangrijker dan het goed oppakken van het interactieve beleidsproces dat volgens de verandering zou moeten worden vormgegeven.

Smoren is een teken van een te complexe verandering: er moet te veel tegelijk veranderd worden, of de verandering staat op gespannen voet met waar je voor je gewone werk op wordt aangesproken.

Als smoren hoog scoort, dan is het raadzaam om eens te onderzoeken waardoor de aandacht voor sommige delen van de verandering wegzakt. Wat in het gewone werk zorgt ervoor dat mensen het niet op kunnen pakken, welke veelheid of tegenstrijdigheden heb je in je verandering waardoor mensen maar een deel kunnen realiseren.

Afketsen

Afketsen ontstaat als de verandering zo ver af staat van de dagelijkse gang van zaken dat hij er als het ware afglijdt. Het lijkt wel of de verandering nergens voet aan de rond krijgt. Zelfs na veel verandermoeite blijft de dagelijkse praktijk hetzelfde.

Als afketsen hoog scoort, dan is het raadzaam om te onderzoeken op welke manier je de verandering beter en meer kunt verankeren in de robuuste context. Door bijvoorbeeld duidelijker te zijn over wat daarin anders moet, of over wat behouden kan blijven.

Calculeren

Calculeren wordt zichtbaar in het berekenende gedrag van medewerkers. Zij zijn vooral bezig met hun eigen belangen en het beschermen van hun eigen werksituatie. Dat wil niet zeggen dat ze niet mee veranderen, maar elke stap in de verandering is een stap waarin het eigen belang is afgewogen. Calculeren is berekenende weerstand: een hybride van taaiheid en weerstand. De medewerkers bewegen mee voor zover het hun belangen niet schaadt. De verandering is steeds meer een samenspel van politieke afwegingen is geworden in plaats van een verandering.

In situaties van calculeren is daarom bedoelingengedoe een doel op zich geworden. Probeer in gesprek te komen over de achtergronden van het calculeren en onderzoek in welke mate daarin argumenten zitten om de verandering anders in te kleden. Daar waar het echt gaat om (eigen) belangen vraagt de verandering wellicht een formelere en gestructureerdere aanpak als een reorganisatie, een plaatsingsproces, of misschien zelfs wel een aanwijzing noodzakelijk.

Weerstand

Weerstand is niet zozeer een kenmerk van het systeem als geheel, maar vooral van individuele medewerkers. Meer dan in het geval van terugveren, gaat het om mensen die zich zorgen maken of ze wel meekunnen in de verandering, die niet zo makkelijk veranderen of nieuwe dingen uit durven proberen, bang zijn om status of gezag kwijt te raken. Weerstand vraagt om aandacht voor het individu dat de weerstand laat zien. Dat gaat vaak om maatwerk aandacht, afhankelijk van hoe de weerstand zich uit en wat je inschatting is dat er aan de hand is. Als de uitkomsten van de vragenlijst vooral in dit spectrum liggen, investeer dan in het wegnemen van weerstand bij individuele medewerkers, meer dan wijzigingen in je veranderaanpak. Welke aanpak passend is, is afhankelijk van de persoon en de reden waarom iemand weerstand vertoond.

Weerstand heeft te maken met:
- of mensen mee kunnen: hebben ze de vaardigheden en vermogens die in de nieuwe situatie van hen gevraagd worden? - of mensen mee willen: zijn ze bereid om mee te bewegen naar de nieuwe situatie en willen ze de oude situatie wel veranderen?
- of mensen mee durven: durven mensen de stap naar onzekerheid te zetten en op pad te gaan?
- of mensen mee moeten: als mensen mee moeten, dan is de overlevingsangst hoog. Niet meegaan is dan geen optie.

Weerstand die voortkomt uit kunnen en durven heeft te maken met leerangst: zijn mensen in staat om aan het nieuwe te gaan voldoen, kunnen mensen leren wat er van hen gevraagd wordt? Willen en moeten hebben meer te maken met overlevingsangst: in welke mate betekent niet meebewegen dat je niet ‘overleeft’? Of maken mensen de inschatting dat ook bij niet meebewegen overleven prima kan?

In een verandering moet je leerangst zo laag mogelijk maken, door een veilige leeromgeving te creëren. Daardoor wordt weerstand door niet kunnen of durven kleiner. Overlevingsangst moet realistisch zijn: begrijpelijk en zichtbaar voor betrokkenen en niet groter maken dan er ook echt sprake van is. Overlevingsangst vergroot je door mensen te helpen in de verkenning van de situatie en de noodzaak en urgentie van de verandering. Overigens is de angst waarover het hier gaat reëel: sommige veranderingen gaan uit van een groter leervermogen dat feitelijk aanwezig is.

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!