Valkuilen memory

Het volle bord

Een verandering komt zelden alleen. Vaak is sprake van meerdere veranderingen tegelijkertijd. Bovendien moet het gewone werk ook nog. In veel verandersituaties is dan ook sprake van een ‘te’ vol bord. En van volle borden vallen dingen af.
Hoe overvol is jouw verandering? Of op welk vol bord ligt jouw verandering? Wat kun je doen om het minder vol te maken en te zorgen dat je verandering echt aandacht blijft krijgen?

Neveneffecten

Elke verandering kent neveneffecten: effecten die je niet had bedacht, maar die toch ontstaan. Ieder voordeel hep zijn nadeel. Ze ontstaan omdat je lange-termijneffecten, de kracht van bestaande patronen, of de samenloop van omstandigheden niet kunt overzien. In een verandering moet je gevoelig zijn voor neveneffecten om te zorgen dat ze je organisatie niet te grote schade toebrengen.
Ben jij in jou verandering bedacht op neveneffecten? Hoe heb je georganiseerd dat je ze tijdig signaleert?

Negeren van impliciete kennis

Het gewone werk is een kristallisatie van impliciete kennis: kennis die zo vanzelfsprekend is dat je er niet meer over na hoeft te denken. Maar ook kennis die gekoppeld aan intuïtie heel snel kan inschatten of iets werkt of niet. In een verandering heb je veel aan die impliciete kennis. Als je die kennis negeert, ben je misschien een niet-haalbare verandering aan het bouwen.
Heb jij voldoende georganiseerd dat je in je verandering de impliciete kennis van de praktijk kunt benutten?

Te vastgetimmerd

Sommige veranderingen worden heel strak georganiseerd. Zowel in tijd, als in stappen, als op inhoud. Maar de werkelijkheid houdt zich niet aan strakke lijnen. Er bloest altijd wat over heen. Iets dat van enorm invloed kan zijn op je verandering.
Hoe strak heb jij je verandering georganiseerd? Moet dat, of kan het losser? Als het moet, hoe ga je dan toch zorgen dat er ruimte ontstaat (bijvoorbeeld na afloop)?

De praktijk is niet lineair

We veranderen vaak lineair: van fase 1 → fase 2 → fase 3, etcetera. Dat helpt om een verandering te sturen. Maar de praktijk is niet lineair en het vervlechten van verandering en praktijk daardoor ook niet. Je moet in een verandering dus oog hebben voor het niet-lineaire karakter van de praktische vertaling van je verandering.
Heb jij in je verandering voldoende ruimte aan aandacht voor het niet-lineaire?

Te weinig tijd voor aanleren

Een verandering kun je bedenken, vertalen naar je werk, uitproberen … maar daarna begint het pas. Want vervolgens moet je het andere gedrag ook echt aanleren. Als je wilt dat en verandering kans van slagen heeft, dan moet je lang aandacht organiseren voor aanleren: ruimte om te oefenen, en het nieuwe volhouden. Voorkomen dat je terugvalt in oud gedrag.
Heeft jouw verandering voldoende aandacht voor aanleren? Op welke manier kun je dat organiseren?

Te weinig tijd voor aanleren

Een verandering kun je bedenken, vertalen naar je werk, uitproberen … maar daarna begint het pas. Want vervolgens moet je het andere gedrag ook echt aanleren. Als je wilt dat en verandering kans van slagen heeft, dan moet je lang aandacht organiseren voor aanleren: ruimte om te oefenen, en het nieuwe volhouden. Voorkomen dat je terugvalt in oud gedrag.
Heeft jouw verandering voldoende aandacht voor aanleren? Op welke manier kun je dat organiseren?

Gewoonten

Niks ingewikkelder dan een gewoonte: hij is vertrouwd, snel, vanzelfsprekend en vaak ook onbewust. In een verandering moet je gewoonten doorbreken om naar ander gedrag te komen. Maar als je je van je gewoonten niet bewust bent, weet je ook niet dat ze anders moeten. Ben je je er wel van bewust, dan is het nog niet zo makkelijk om ze af te leren.
Welke organisatiegewoonten moeten er in jouw verandering doorbroken worden?

Niet alles is in taal te vatten

Hoe een organisatie werkt is niet volledig in tekst te vatten. Juist om en tussen die tekst zit de praktijk die ervoor zorgt dat wat geschreven is ook werkt. Kijk maar eens naar het verschil tussen procedure en praktijk. In een verandering moet je je ‘verandertaal’ omvormen tot handelen, anders blijf je praten in plaats van doen.
Hoe kun jij in je verandering zorgen dat de praktijknuance van de verandering ontstaat?

Neveneffecten

Elke verandering kent neveneffecten: effecten die je niet had bedacht, maar die toch ontstaan. Ieder voordeel hep zijn nadeel. Ze ontstaan omdat je lange-termijneffecten, de kracht van bestaande patronen, of de samenloop van omstandigheden niet kunt overzien. In een verandering moet je gevoelig zijn voor neveneffecten om te zorgen dat ze je organisatie niet te grote schade toebrengen.
Ben jij in jou verandering bedacht op neveneffecten? Hoe heb je georganiseerd dat je ze tijdig signaleert?

Geloven in abstracte waarden

Veel veranderingen gaan over de verandering van waarden. Aanname is dat als je waarden verandert, de verandering vanzelf ontstaat. Veranderwaarden zijn echter abstracte waarden. Ze hebben hun waarde in de praktijk nog niet bewezen. Dit in tegenstelling tot in de praktijk aanwezige waarden. Die zijn gekoppeld aan het dagelijks handelen. Abstracte waarden worden pas functionele waarden als ze gekoppeld kunnen worden aan gedrag dat werkt.
Heb jij in je verandering gezorgd dat mensen de vertaling van abstracte waarden naar functionele waarden kunnen maken?

Idealen

Een verandering is een ideaal. Iets om na te streven, maar nooit helemaal te behalen. Een ideaal bevat niet de rommeligheid van de werkelijkheid. In een verandering moet je moeite doen om ideaal en werkelijkheid met elkaar te verbinden. Als dat niet lukt, blijft de verandering niet meer dan woorden.
Welke idealen heeft jouw verandering, hoe anders zijn die dan de werkelijkheid en hoe kun je ze met elkaar verbinden?

Multi-interpretabele taal

Taal is niet eenduidig. Zeker niet als het nog niet gekoppeld is aan het gewone werk van alle dag. Verandertaal is op verschillende manieren te begrijpen en zo kun je makkelijk net langs elkaar heen praten.
Welke ‘veranderwoorden’ worden bij jou gebruikt en welke interpretaties van die woorden zijn mogelijk?

Knellende systemen

Als je moet veranderen binnen een vertrouwde context, dan kan die belemmerend werken. Die oude context weerspiegelt immers oude patronen, niet de nieuwe. Dat kan mensen terugtrekken naar oud gedrag. Die oude systemen roepen dat nog steeds op.
Is er in jouw verandering spanning tussen de bestaande systemen en je verandering? Hoe kun je dat oplossen?

Idealen

Een verandering is een ideaal. Iets om na te streven, maar nooit helemaal te behalen. Een ideaal bevat niet de rommeligheid van de werkelijkheid. In een verandering moet je moeite doen om ideaal en werkelijkheid met elkaar te verbinden. Als dat niet lukt, blijft de verandering niet meer dan woorden.
Welke idealen heeft jouw verandering, hoe anders zijn die dan de werkelijkheid en hoe kun je ze met elkaar verbinden?

Au, afleren!

Afleren is moeilijker dan aanleren. Afleren betekent uit laten doven van oude routines en patronen. Maar diezelfde routines en patronen zijn zo vanzelfsprekend dat je het vaak al gedaan hebt doordat je erover nagedacht hebt. Terugvallen in oud gedrag hoort er dus bij. Je moet er in je verandering tijd en ruimte voor organiseren.
Op welke manier kun jij in jouw verandering aandacht organiseren voor afleren?

De praktijk is niet lineair

We veranderen vaak lineair: van fase 1 → fase 2 → fase 3, etcetera. Dat helpt om een verandering te sturen. Maar de praktijk is niet lineair en het vervlechten van verandering en praktijk daardoor ook niet. Je moet in een verandering dus oog hebben voor het niet-lineaire karakter van de praktische vertaling van je verandering.
Heb jij in je verandering voldoende ruimte aan aandacht voor het niet-lineaire?

Te vroeg beeindigde plannen

Een verandering wordt pas spannend al het veranderproces afgesloten is. Als de verandering klaar is, is veranderen niet ‘af’. Je moet ook na de verandering nog zorgen dat het nieuwe beklijft. Veel veranderingen eindigen voor ze klaar zijn.
Heb jij voldoende tijd genomen om van verandering naar echt anders werken te komen?

Jubelwoorden

Jubelwoorden zijn woorden waar je niet tegen kunt zijn. Maar ze zijn ook zo abstract en groot dat iedereen er zelf invulling aan kan geven. Door te veel jubelwoorden blijven veranderingen mooie praatjes. Of te veel redeneringen waarmee de oude situatie onder het nieuwe jubelwoord gehangen worden.
Welke jubelwoorden kent jouw verandering en hoe wil je van jubelen naar de praktijk komen?

Het volle bord

Een verandering komt zelden alleen. Vaak is sprake van meerdere veranderingen tegelijkertijd. Bovendien moet het gewone werk ook nog. In veel verandersituaties is dan ook sprake van een ‘te’ vol bord. En van volle borden vallen dingen af.
Hoe overvol is jouw verandering? Of op welk vol bord ligt jouw verandering? Wat kun je doen om het minder vol te maken en te zorgen dat je verandering echt aandacht blijft krijgen?

Knellende systemen

Als je moet veranderen binnen een vertrouwde context, dan kan die belemmerend werken. Die oude context weerspiegelt immers oude patronen, niet de nieuwe. Dat kan mensen terugtrekken naar oud gedrag. Die oude systemen roepen dat nog steeds op.
Is er in jouw verandering spanning tussen de bestaande systemen en je verandering? Hoe kun je dat oplossen?

Te vroeg beeindigde plannen

Een verandering wordt pas spannend al het veranderproces afgesloten is. Als de verandering klaar is, is veranderen niet ‘af’. Je moet ook na de verandering nog zorgen dat het nieuwe beklijft. Veel veranderingen eindigen voor ze klaar zijn.
Heb jij voldoende tijd genomen om van verandering naar echt anders werken te komen?

Passie

Passie is een functie-eis geworden. Verandering moet met passie, met gedrevenheid, met intrinsieke motivatie. Maar passie kun je niet eisen of ontwikkelen als een competentie. Passie ontstaat als mensen kunnen ervaren dat iets wat ze doen diepe betekenis voor hen heeft. Dat eis je niet vooraf, dat ontstaat.
In welke mate leun jij met je verandering op passie? Hoe kun je zorgen dat passie ontstaat in plaats van opgelegd wordt?

Geloven in abstracte waarden

Veel veranderingen gaan over de verandering van waarden. Aanname is dat als je waarden verandert, de verandering vanzelf ontstaat. Veranderwaarden zijn echter abstracte waarden. Ze hebben hun waarde in de praktijk nog niet bewezen. Dit in tegenstelling tot in de praktijk aanwezige waarden. Die zijn gekoppeld aan het dagelijks handelen. Abstracte waarden worden pas functionele waarden als ze gekoppeld kunnen worden aan gedrag dat werkt.
Heb jij in je verandering gezorgd dat mensen de vertaling van abstracte waarden naar functionele waarden kunnen maken?

Optimisme

Als je een verandering instapt, ben je optimistisch over het resultaat. Anders moet je er niet aan beginnen. Maar een te groot optimisme kan remmend werken voor een verandering. Omdat je met al je optimisme over zorgen en bezwaren heenstapt die de moeite van het onderzoeken waard waren. Of omdat je mensen kwijt raakt die minder optimistisch zijn.
Hoe hou jij in de gaten of je niet te optimistisch bent (zonder je optimisme kwijt te raken)?

Passie

Passie is een functie-eis geworden. Verandering moet met passie, met gedrevenheid, met intrinsieke motivatie. Maar passie kun je niet eisen of ontwikkelen als een competentie. Passie ontstaat als mensen kunnen ervaren dat iets wat ze doen diepe betekenis voor hen heeft. Dat eis je niet vooraf, dat ontstaat.
In welke mate leun jij met je verandering op passie? Hoe kun je zorgen dat passie ontstaat in plaats van opgelegd wordt?

Verandering is geen project

Veel veranderingen worden projectmatig vormgegeven, maar een verandering is geen project. De projectvorm helpt je om het veranderproces te organiseren, het is een instrument. Te vaak wordt het instrument belangrijker dan wat je ermee wilde maken.
Hoe belangrijk is het instrument bij jouw verandering?

De veranderbestelling

Veranderingen worden vaak besteld in plaats van met elkaar gemaakt. Het management maakt een plan, stelt doelen, stelt een projectgroep in en geeft die de opdracht om de verandering te realiseren. In stuurgroepen wordt dan de voortgang bewaakt. Maar veranderingen vormen zich en groeien in de praktijk. Dat kun je niet bij anderen bestellen, daar moet je zelf aan werken. Wat is de verhouding ‘bestellen bij’ en ‘werken aan’ in jouw verandering? Kun je die verhouding verbeteren en hoe?

Multi-interpretabele taal

Taal is niet eenduidig. Zeker niet als het nog niet gekoppeld is aan het gewone werk van alle dag. Verandertaal is op verschillende manieren te begrijpen en zo kun je makkelijk net langs elkaar heen praten.
Welke ‘veranderwoorden’ worden bij jou gebruikt en welke interpretaties van die woorden zijn mogelijk?

Te weinig ruimte voor oefenen

Een verandering is abstract. Het heeft nog geen wortel geschoten in de praktijk. Het is alleen nog maar een plan. Om een plan om te zetten tot iets wat werkt, moet je oefenen. Net zo lang tot dat nieuwe niet meer als nieuw voelt. En dat kost tijd.
Heb jij in je verandering voldoende ruimte voor oefenen ingebouwd? Zowel buiten als in de praktijk?

Te vastgetimmerd

Sommige veranderingen worden heel strak georganiseerd. Zowel in tijd, als in stappen, als op inhoud. Maar de werkelijkheid houdt zich niet aan strakke lijnen. Er bloest altijd wat over heen. Iets dat van enorm invloed kan zijn op je verandering.
Hoe strak heb jij je verandering georganiseerd? Moet dat, of kan het losser? Als het moet, hoe ga je dan toch zorgen dat er ruimte ontstaat (bijvoorbeeld na afloop)?

De stip op de horizon

We denken bij verandering graag in stippen op de horizon. Maar zo’n stip wordt nooit bereikt. Als je er bent, is de stip weer verderop. De weg ernaar toe is dus eigenlijk belangrijker dan de stip. Maar veel veranderingen doen weinig met die weg.
Hoe zit het in jouw verandering met de stip op de horizon? Welke wegen leiden daar naartoe? Hoeveel ruimte is er om verschillende wegen te bewandelen?

Optimisme

Als je een verandering instapt, ben je optimistisch over het resultaat. Anders moet je er niet aan beginnen. Maar een te groot optimisme kan remmend werken voor een verandering. Omdat je met al je optimisme over zorgen en bezwaren heenstapt die de moeite van het onderzoeken waard waren. Of omdat je mensen kwijt raakt die minder optimistisch zijn.
Hoe hou jij in de gaten of je niet te optimistisch bent (zonder je optimisme kwijt te raken)?

Negeren van impliciete kennis

Het gewone werk is een kristallisatie van impliciete kennis: kennis die zo vanzelfsprekend is dat je er niet meer over na hoeft te denken. Maar ook kennis die gekoppeld aan intuïtie heel snel kan inschatten of iets werkt of niet. In een verandering heb je veel aan die impliciete kennis. Als je die kennis negeert, ben je misschien een niet-haalbare verandering aan het bouwen.
Heb jij voldoende georganiseerd dat je in je verandering de impliciete kennis van de praktijk kunt benutten?

De stip op de horizon

We denken bij verandering graag in stippen op de horizon. Maar zo’n stip wordt nooit bereikt. Als je er bent, is de stip weer verderop. De weg ernaar toe is dus eigenlijk belangrijker dan de stip. Maar veel veranderingen doen weinig met die weg.
Hoe zit het in jouw verandering met de stip op de horizon? Welke wegen leiden daar naartoe? Hoeveel ruimte is er om verschillende wegen te bewandelen?

Gewoonten

Niks ingewikkelder dan een gewoonte: hij is vertrouwd, snel, vanzelfsprekend en vaak ook onbewust. In een verandering moet je gewoonten doorbreken om naar ander gedrag te komen. Maar als je je van je gewoonten niet bewust bent, weet je ook niet dat ze anders moeten. Ben je je er wel van bewust, dan is het nog niet zo makkelijk om ze af te leren.
Welke organisatiegewoonten moeten er in jouw verandering doorbroken worden?

Het primair proces

Iedere organisatie heeft werkprocessen waar het echt om draait. Bij een verandering komt er altijd een moment dat het veranderproces in aanvaring komt met het primair proces: het primair proces vraagt om foutloos, de verandering veroorzaakt fouten.
Hoe zit dat in jouw organisatie? Is er ook aandacht voor de spanning tussen die twee? Hoe wordt dat opgevangen?

Au, afleren!

Afleren is moeilijker dan aanleren. Afleren betekent uit laten doven van oude routines en patronen. Maar diezelfde routines en patronen zijn zo vanzelfsprekend dat je het vaak al gedaan hebt doordat je erover nagedacht hebt. Terugvallen in oud gedrag hoort er dus bij. Je moet er in je verandering tijd en ruimte voor organiseren.
Op welke manier kun jij in jouw verandering aandacht organiseren voor afleren?

Waar een wil is, is een weg?

De wil is een overschat fenomeen dat in veel veranderingen een belangrijke rol moet spelen: mensen moeten intrinsiek gemotiveerd zijn, die de verandering toe-eigenen en er echt voor gaan. Maar de wil blijkt een eindig goedje. Je hebt er lang niet zoveel van als je zou willen. Te veel leunen op de wil, kan een verandering dus lam leggen. In welke mate is de wil van mensen in jouw verandering belangrijk? Wat kun je doen om daar minder afhankelijk van te zijn?

Abstracte veranderplannen

Veranderplannen bestaan uit abstracte taal. Ze hebben niet de rijkdom, de nuance en de rommeligheid die de praktijk wel kenmerkt. In iedere organisatie worden veranderplannen vervormd naar de praktijk. Dat betekent dat de verandering altijd net iets anders uitpakt dan bedacht en daar moet ruimte voor zijn. Is die er niet, dan verklein je de kans op succes.
Hoe kun je in jouw verandering zorgen dat abstracties concreet worden?

Verandering is geen project

Veel veranderingen worden projectmatig vormgegeven, maar een verandering is geen project. De projectvorm helpt je om het veranderproces te organiseren, het is een instrument. Te vaak wordt het instrument belangrijker dan wat je ermee wilde maken.
Hoe belangrijk is het instrument bij jouw verandering?

Niet alles is in taal te vatten

Hoe een organisatie werkt is niet volledig in tekst te vatten. Juist om en tussen die tekst zit de praktijk die ervoor zorgt dat wat geschreven is ook werkt. Kijk maar eens naar het verschil tussen procedure en praktijk. In een verandering moet je je ‘verandertaal’ omvormen tot handelen, anders blijf je praten in plaats van doen.
Hoe kun jij in je verandering zorgen dat de praktijknuance van de verandering ontstaat?

Jubelwoorden

Jubelwoorden zijn woorden waar je niet tegen kunt zijn. Maar ze zijn ook zo abstract en groot dat iedereen er zelf invulling aan kan geven. Door te veel jubelwoorden blijven veranderingen mooie praatjes. Of te veel redeneringen waarmee de oude situatie onder het nieuwe jubelwoord gehangen worden.
Welke jubelwoorden kent jouw verandering en hoe wil je van jubelen naar de praktijk komen?

Te weinig ruimte voor uitproberen

Bij de start van je verandering weet je niet hoe je veranderidee werkt. Je kunt je er wel een beeld van vormen, maar of het in de praktijk ook goed uitpakt, dat weet je nog niet. In een verandering is dus een fase van uitproberen nodig: hoe is het idee om te zetten naar concreet handelen? Wat werkt en wat werkt niet?
Heb jij in je verandering voldoende ruimte voor uitproberen georganiseerd?

De veranderbestelling

Veranderingen worden vaak besteld in plaats van met elkaar gemaakt. Het management maakt een plan, stelt doelen, stelt een projectgroep in en geeft die de opdracht om de verandering te realiseren. In stuurgroepen wordt dan de voortgang bewaakt. Maar veranderingen vormen zich en groeien in de praktijk. Dat kun je niet bij anderen bestellen, daar moet je zelf aan werken. Wat is de verhouding ‘bestellen bij’ en ‘werken aan’ in jouw verandering? Kun je die verhouding verbeteren en hoe?

Abstracte veranderplannen

Veranderplannen bestaan uit abstracte taal. Ze hebben niet de rijkdom, de nuance en de rommeligheid die de praktijk wel kenmerkt. In iedere organisatie worden veranderplannen vervormd naar de praktijk. Dat betekent dat de verandering altijd net iets anders uitpakt dan bedacht en daar moet ruimte voor zijn. Is die er niet, dan verklein je de kans op succes.
Hoe kun je in jouw verandering zorgen dat abstracties concreet worden?

Te weinig ruimte voor oefenen

Een verandering is abstract. Het heeft nog geen wortel geschoten in de praktijk. Het is alleen nog maar een plan. Om een plan om te zetten tot iets wat werkt, moet je oefenen. Net zo lang tot dat nieuwe niet meer als nieuw voelt. En dat kost tijd.
Heb jij in je verandering voldoende ruimte voor oefenen ingebouwd? Zowel buiten als in de praktijk?

Fragiliserende effecten

Niet elke verandering is een verbetering. Met name veranderingen die sterk gericht zijn op het vergroten van de efficiency en het organiseren van centrale sturing en controle maken een verandering kwetsbaar. De organisatie wordt door zijn sterke doelgerichtheid eenzijdig en door zijn eenzijdigheid fragiel: kwetsbaar voor verstoringen.
In welke mate loop je in jouw verandering het risico op fragilisering? Waar zie je dat aan? Wat kun je eraan doen om dat te voorkomen?

Fragiliserende effecten

Niet elke verandering is een verbetering. Met name veranderingen die sterk gericht zijn op het vergroten van de efficiency en het organiseren van centrale sturing en controle maken een verandering kwetsbaar. De organisatie wordt door zijn sterke doelgerichtheid eenzijdig en door zijn eenzijdigheid fragiel: kwetsbaar voor verstoringen.
In welke mate loop je in jouw verandering het risico op fragilisering? Waar zie je dat aan? Wat kun je eraan doen om dat te voorkomen?

Te weinig ruimte voor uitproberen

Bij de start van je verandering weet je niet hoe je veranderidee werkt. Je kunt je er wel een beeld van vormen, maar of het in de praktijk ook goed uitpakt, dat weet je nog niet. In een verandering is dus een fase van uitproberen nodig: hoe is het idee om te zetten naar concreet handelen? Wat werkt en wat werkt niet?
Heb jij in je verandering voldoende ruimte voor uitproberen georganiseerd?

Het primair proces

Iedere organisatie heeft werkprocessen waar het echt om draait. Bij een verandering komt er altijd een moment dat het veranderproces in aanvaring komt met het primair proces: het primair proces vraagt om foutloos, de verandering veroorzaakt fouten.
Hoe zit dat in jouw organisatie? Is er ook aandacht voor de spanning tussen die twee? Hoe wordt dat opgevangen?

Waar een wil is, is een weg?

De wil is een overschat fenomeen dat in veel veranderingen een belangrijke rol moet spelen: mensen moeten intrinsiek gemotiveerd zijn, die de verandering toe-eigenen en er echt voor gaan. Maar de wil blijkt een eindig goedje. Je hebt er lang niet zoveel van als je zou willen. Te veel leunen op de wil, kan een verandering dus lam leggen. In welke mate is de wil van mensen in jouw verandering belangrijk? Wat kun je doen om daar minder afhankelijk van te zijn?

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!