Ondertussen opgeheven

18 februari 2014


Beste Leike,

Gisteren een korte heel bijzondere opdracht afgerond. Een leuke stichting is bezig om zich op het heffen. Werkzaam in een markt waarin gemeenten, provincies belangrijke opdrachtgevers zijn droogt de markt voor deze club geheel op. De potentiële opdrachtgevers hebben hun geld nodig voor de drie decentralisaties.
Maar in het opheffingsbesluit is van alles mis gegaan en is een grote verwijdering ontstaan tussen het bestuur en het personeel. Beiden verwijten elkaar van alles. Het bestuur vond het personeel te weinig ondernemend en vernieuwend, het personeel vond het bestuur dat het over één nacht ijs is gegaan en onvoldoende alternatieven heeft onderzocht. Bijzonder is daarbij dat de directeur, die ook schakel tussen personeel en bestuur was, twee weken na het bestuurlijk besluit tot opheffing zich met een burn out heeft ziek gemeld.
Mijn opdracht was niet om de zaak te reconstrueren, maar wel om het gesprek tussen personeel en bestuur weer zo op gang te brengen dat beide partijen een goede afsluiting kunnen maken met een gezamenlijke maaltijd. Ik vond dat een goed idee: als je met onduidelijkheden en halve ruzie uit elkaar gaat blijft dat gevoel tijden zeuren en als je elkaar nog eens tegenkomt zit je met ‘unfinnished business’. Goed afronden is ook goed werkgeverschap.
Dus ben ik met een stuk of zes personeelsleden gaan praten en met een paar bestuursleden. Niet om me een inhoudelijk een oordeel te vormen over de kwaliteit van het besluit, maar wel om te kijken hoe dat proces nu liep.
Nou, daar was een heel groot Ondertussen aan de orde. Al reconstruerend met mijn geprekspartners bleek dat de voormalig directeur een gerespecteerde, goed communicerende en aardige man was. Maar ook dat zijn burn out van twee weken na het bestuursbesluit natuurlijk niet van de ene op de andere dag kwam. Zowel onder personeelsleden als onder bestuursleden waren al signalen dat het niet goed met hem ging in de maanden voorafgaand aan het besluit. Hij trok van alles naar zich toe, de alternatieven die hij ontwikkelde werden van mindere kwaliteit. Uiteindelijk legde hij eigenlijk alleen het alternatief ‘opheffen’ aan het bestuur voor.

In het gesprek dat ik had met bestuur en personeel werd gaandeweg voor iedereen duidelijk dat de signalen wellicht zichtbaar waren, maar dat niemand zich bijtijds realiseerde dat de directeur minder goed begon te functioneren. Maar dat was wel in een situatie dat hij de spil was waarom het hele opheffingsbesluit draaide. Hij onderhield als enige de contacten met zijn MT èn met het bestuur. De signalen dat de goede man bezig was overspannen te worden vertoonden zich alleen in het Ondertussen van zijn gesprekspartners. Interessant was geweest als iemand dat had herkend en had benoemd.

Ik had personeels- en bestuursleden voorgesteld een bijeenkomst te organiseren waarin ze met elkaar zouden delen wat ze anders zouden hebben gedaan als ze destijds de kennis van nu zouden hebben. Dat leidde tot een mooi open en leerzaam gesprek.
Aardige mensen allemaal. De directeur had zoveel goodwill en respect opgebouwd dat ook nu nog steeds niemand iets kwaads over hem wilde zeggen.
Terwijl tegelijk duidelijk werd dat het heel anders was gelopen als men op tijd had onderkend dat hij een tunnelvisie ontwikkelde. Een visie waar hij de anderen in meenam. Ondertussen.

Groet, Jaap

Reageer

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!