Ambtenaar 3.0

24 maart 2017

Beste Leike,

Stoepranden. Dat woord komt van jou. We gebruiken het als we willen uitleggen dat je bij veranderingsprocessen niet alleen de richting goed moet aangeven, maar ook de grenzen van het proces. Het zijn de bandbreedtes waarbinnen mensen de ruimte hebben om eigen invullingen te maken. We zeggen ook weleens dat het verschil tussen leegte en ruimte nu juist bestaat uit de grenzen die het speelveld bepalen. De grenzen lokken de creativiteit uit.
Bij grenzeloosheid heb je geen enkel houvast aan de vraag of wat je doet zin heeft of gewaardeerd wordt.

Ik moest daar deze week weer aan denken toen ik de vraag kreeg van een gemeente om wat te doen in een moeizame verandering. Ze willen daar komen tot een organisatie met meer zelfsturing; ambtenaren die meer in samenspraak met burgers en bedrijven oplossingen zoeken voor de vraagstukken van de stad. Minder vanuit de hoogte en de regels en meer in dialoog. Ik zie gemeenten wel vaker oprecht zoeken naar hoe je je rol meer eigentijds kunt vervullen. Niet makkelijk, wel belangrijk.
Maar het hoe van de verandering lijkt geweldig ondoordacht. Het klinkt meer als: “laten we maar doen alsof het al zo is, dan wordt het misschien wel zo”.
Het management heeft er daar voor gekozen minder dominant te zijn in het aansturen van medewerkers. Uit een mailtje: “Zo hebben de directeuren bewust gekozen voor een gelijkwaardige rol tijdens de overleggen. Dit houdt in dat zij niet toelichten of onderstrepen op zo’n moment wat zij belangrijk vinden of reageren op wat er gebeurt.”
Hun veronderstelling is dat hun terughoudendheid vanzelf een meer pro-actief gedrag van medewerkers oproept. Maar wat er gebeurt is dat medewerkers hun mond houden, niet weten wat ze hiermee aan moeten en behoorlijk oncomfortabel naar het gehannes van hun managers kijken. Want die medewerkers snappen heus wel dat die gelijkwaardigheid weleens heel tijdelijk kan zijn.

Je ziet hier eigenlijk hoe mooi men onze begrippen werkelijk, wenselijk en mogelijk door elkaar haalt. De werkelijkheid is die van een organisatie met een geschiedenis, met mensen die bepaalde competenties hebben en die de weg weten in de klassieke bureaucratie. Mensen aan wie geleerd is goed binnen de regels te opereren en risico’s te vermijden. Werkend in een organisatie die politiek gestuurd is, die regels maakt en wetten uitvoert. Maar ook een organisatie in een steeds ingewikkelder omgeving, met steeds mondiger en deskundiger burgers, te weinig kiezers en steeds meer taken.
Daarom is het wenselijk dat de gemeente niet langer alleen OVERheid is, maar ook samenwerkingspartner en participant in allerlei ontwikkelingsprocessen. Dat vraagt om beter opgeleide, zelfstandiger opererende ambtenaren die soms risico’s nemen en die kunnen geven en nemen in hun samenwerking met anderen.
Als je deze werkelijk en wenselijk bij elkaar wilt brengen, is doen alsof het wenselijke al werkelijk is, weinig effectief. Je zult veel meer stap voor stap met elkaar in gesprek en proberend en knutselend moeten onderzoeken wat er mogelijk is. Managers moeten niet op hun handen gaan zitten, maar medewerkers helpen experimenten op te zetten, te doen en helpen evalueren. De mogelijkheden onderzoeken. En ook gewoon eerlijk tegen elkaar zeggen dat niet alles kan wat je zou willen. Omdat er tijd nodig is om te leren, ambtenaren te vervangen en vooral ook om te ontdekken wat je helemaal niet op die ‘ambtenaar-3.0-achtige’ manier zou moeten willen doen. Ik denk aan paspoorten verstrekken bijvoorbeeld.
Wat jij?

Groet, Jaap