Vergeten groente

15 april 2015

Beste Leike

Of het een onsje gewoner mag, was je vraag in je vorige ‘beste Jaap’. Nou, heel graag wat mij betreft. Ik word ook vaak nogal moe en verveeld van dat gehyper. Ik voel meer voor het understatement dat ik van Paul Valens leerde: je levert altijd half werk, het is immers nooit klaar; je maakt geen diagnose, maar oppert een hypothese, je geeft geen advies, maar doet een voorzichtige suggestie, rolt niet iets uit, maar doet een experimentje.
Wat goed is, vindt zijn eigen weg wel.

Het doet me ook aan iets anders denken. In mijn eerste baan werkte ik eind jaren zeventig in Amsterdam met Surinamers. Als je dan vroeg hoe het met iemand ging, en hij zei “rustig man, rustig”, dan wist je dat het heel goed ging. No spang (geen spanning), een relaxed leven. Heerlijk. Toen al gaven Nederlanders een heel ander signaal. “Druk, druk, druk” was om een of andere reden een goed teken. Wij Nederlanders voelen ons blijkbaar beter als we vooral niet de indruk wekken lui of zonder verplichtingen te zijn. “In het zweet uws aanschijns zult gij uw brood verdienen”, zo luidt onze protestantse werkethiek.
Het congres Organiseren, adviseren en veranderen in juni aanstaande zal gaan over Verandergekte. Over hoe we soms doorslaan in onze veranderbehoefte, -drift en-ambities. Ik denk een beetje zoals wij zelf ooit beschreven hoe we in een verandercultuur leven: stilstand is achteruitgang en rust roest. Veranderen is positief, net als groeien, ontwikkelen, transformeren, kantelen en nog zo wat. Change, yes we can, sprak Barack en de belofte van verandering alleen al maakte hem populair. (Overigens wel grappig dat in dezelfde week PsyQ een congres organiseert onder de titel “de GGZ draait door”.)
Nu vroeg managementboek.nl me om in een videoboodschap een vraag te stellen aan bezoekers van het managementboekengala op 23 april. Wat zou een mooi thema zijn om mensen met elkaar over in gesprek te brengen? Ik kwam al vrij snel op het stapelen van veranderingen. Steeds vaker en steeds gekker maak ik mee dat allerhande veranderingen op elkaar en door elkaar de organisatie proberen te modelleren naar een of andere invalshoek. Veranderingen komen niet alleen van boven, maar ook van buiten, van onder, van opzij en zomaar van binnenuit. Wetgevers, directies, HR-managers, controllers, IT-beveiligers, klanten, noem maar op. Allemaal zien ze een reden tot verandering en zelden is er veel regie aan de top op prioriteit, op dosering op onderlinge afstemming of integratie.
Waar die afstemming dan plaatsvindt? Op de werkvloer en bij de middelmanagers natuurlijk. Want daar komen al die veranderingen samen en daar worden heel operationeel de strategische afwegingen gemaakt om iets wel te doen en iets anders te negeren: alles doen kan namelijk niet. En de top maar denken dat de organisatie niks wil en dat een leemlaag van middenmanagers niet veranderingsgezind is. Systeemvraagstukken worden tot psychologisch mankement getransformeerd.

Mijn vraag is daarom hoe we kunnen organiseren dat we in organisaties niet voortdurend van alles willen veranderen, hoe we ervoor kunnen zorgen dat het management leert kiezen, leert nee zeggen. Dat nieuw niet altijd beter is. En dat less more is.
Zoals chefs in sterrenrestaurants ontdekten dat je lekkerder kookt met het lokaal verkrijgbare, met smaken onttrokken aan doodgewone ingrediënten en dat langzaam garen leidt tot behoud van smaak.
Zou het tijd worden voor de vergeten groente in de veranderkunde?

Groet, Jaap