Organisatie of mechanisatie

2 december 2019

Beste Leike,
 
Het is alweer dertig jaar geleden dat ik tijdens mijn opleiding bij Sioo het boek “Images of organization” van Gareth Morgan las. Toen al een prachtboek en nog steeds een klassieker. Morgan deelt in zijn boek de organisatiekundige literatuur in aan de hand van onderliggende veronderstellingen. Elke theorie over organisatieontwerp of –verandering is gebaseerd op onderliggende, vaak impliciete uitgangspunten. Morgan beschreef negen van die onderliggende paradigma’s in de vorm van metaforen. Zo kun je een organisatie bijvoorbeeld beschouwen als een specifieke cultuur met symbolen, rituelen en onderliggende waarden. Of je kunt naar een organisatie kijken als een instrument van onderdrukking, of als een organisme, of als een psychische gevangenis.
 
De eerste metafoor die hij beschrijft, is de machinemetafoor. Deze metafoor gaat ervan uit dat organisaties dingen zijn die je kunt ontwerpen, repareren, onderdelen vervangen, herontwerpen en besturen, zoals je dat met auto’s doet. Dan denk je in radartjes, smeerolie, harde schijven, SMART en allerlei andere handigheidjes uit de gereedschapskoffer van de ingenieur. Hoevelen in ons vak spreken niet over hun ‘toolbox’?
Ik weet nog dat we vooraf een huiswerkje moesten maken en dat bleek dat we bijna allemaal dominant de machinemetafoor als uitgangspunt namen.  Er was sprake van veel maakbaarheid en lijnrechte oorzaak-gevolg-redeneringen. We schaamden ons daar een beetje voor, want uit Morgans boek bleek hoe anders en verrassender je kon kijken!
 
Dat machinedenken zat (en zit vermoed ik) erg in onze paplepel. Fabrieken waren na de oorlog de hoeksteen van herrijzend Nederland. Organisaties waren zelf de machines die ze bevatten. Onze huizen staan inmiddels overvol met spullen en we hebben meer voedsel dan we kunnen eten: maken en produceren staan centraal. We zijn opgevoed met ‘meten is weten’ en ‘gissen is missen’. Alsof de kortste weg altijd een rechte lijn is. Focus op mechanisme in plaats van organisme, mechaniseren in plaats van organiseren. Een soort van denken dat past op eenvoudige vraagstukken, maar tekortschiet als het complex wordt.
Het schiet tekort op veel van de vraagstukken van nu.
 
Want is het klimaat een technisch vraagstuk of is het vooral een politieke puzzel van besluiteloosheid en ‘na-u-gedrag’? Is populisme op te lossen met algoritmen, of moeten we eerst kijken naar de depolitisering van de politiek in afgelopen decennia? Is de vermogenskloof tussen individuen, landen en werelddelen met technische middelen op te lossen of vraagt dit eerst en vooral om de blik van historici, economen, sociologen?
En geldt datzelfde niet voor organisaties? Zijn de vraagstukken in organisaties in onze tijd nog op de lossen met het smeerolie- en radartjesrepertoire of gaat het steeds meer over hoe organisaties mensen in staat stellen om met processen van betekenisgeving te handelen in een steeds minder begrijpelijke en voorspelbare wereld? Hebben we geen lokale ruimte, slimheid en pragmatiek nodig om de centrale bestuurbaarheidsillusies van de machine te vervangen?
 
Niet zo lang geleden waren we allebei betrokken bij een groot bedrijf waar de CEO werd gewisseld en de nieuwe bovenbaas alles anders ging doen. Hij benoemde gelijkdenkenden in de top en richtte zich op het ‘weer bestuurbaar’ maken van de organisatie. Weg met ingewikkelde decentrale besturing. Hij verkocht haast als snelheid en koos voor de klassieke hiërarchie, voor centralisatie van besluitvorming, voor het uniformeren van bedrijfsprocessen, sturen op KPI’s. Een fijnmazig netwerk werd met een bulldozer stukgemaakt in en gelijkvormige hokken gestopt.
Ik kreeg het beeld van machinedenken maar niet uit mijn hoofd. De man leek de baas te zijn geworden van een mechanisatie, niet van een organisatie. Ik heb mijn aandelen snel verkocht.
 
Groet, Jaap