In control

2 september 2013

Beste Jaap,

Ik kom net uit de ‘systeemweek’. Een week lang workshops en colleges over de organisatie als systeem. Thijs Homan schetste daar vandaag Stacey’s leiderschapsparadox: je bent in control en je bent het ook niet. Als leider ben je niet de grote stuurman die met zijn besluiten zorgt dat resultaten tot stand komen. Je bent vooral, met anderen, onderdeel van het grotere geheel en je rechtstreekse invloed op dat geheel is klein. De resultaten van een organisatie of team kunnen maar beperkt aan de leider toegerekend worden.

Maar je wordt binnen het systeem wel geacht degene te zijn die ‘in control’ is. Je hebt de rol en verantwoordelijkheid om te sturen en beslissingen te nemen. En dat zie je terug in hoe je beloond wordt.

Die bonuscultuur waar jij aan refereert laat de ‘niet in control’-kant onderbelicht. Immers: krijgen alle anderen in de organisatie een evenredige bonus als de resultaten goed zijn? Meestal niet.

Bonussen niet terug hoeven geven, lijkt me een typisch geval van wat Taleb ‘geen ‘skin in the game” noemt: de situatie dat leidinggevenden niet de consequentie van hun eigen handelen zelf niet voelen. Ze worden beloond als het goed gaat, maar als het niet goed gaat heeft dat geen consequenties. Volgens Taleb is dat gebrek aan ‘skin in the game’ een van de redenen waarom organisaties zo kwetsbaar zijn. We hebben hier dus te maken met de bijzondere situatie dat er wel sprake is van het voelen van de consequentie van het eigen handelen. Het zou gewoon moeten zijn, toch? Maar wij vinden het bijzonder.

Of het ook moreel leiderschap is weet ik niet. Ik geloof dat er lang bij de heren op aangedrongen is om dit te doen …

En of ik het vaak in mijn praktijk tegenkom dat mensen moreel leiderschap laten zien. Ik zie voldoende fatsoenlijke leiders die het normaal vinden dat hun beloning binnen proporties is; passend bij hun rol in het systeem. Maar die organisaties hebben dan ook geen idiote bonuscultuur. Op de plaatsen waar dat wel het geval is, valt het me op dat er ook vaak sprake is van ‘uit-proportie-rechtvaardigingen’ over de mate van invloed en belangrijkheid van de eigen aanwezigheid.

Wat bij mij weer de vraag oproept wat er met een cultuur zou gebeuren als je het bonusbeloningssysteem zou vervangen door een gematigder beloningsregime. Zouden leidinggevenden hun rol en plaats in de organisatie ook anders gaan definiëren?

Groet, Leike