ONveranderbaarheid van organisaties
Organisaties veranderen. En organisaties veranderen soms ook niet, of niet precies zoals we dat zouden willen. Meestal reden om een nieuwe verandering op gang te brengen, of een andere aanpak te kiezen. Zelden reden om eens stil te staan bij waarom het blijft zoals het was, of niet wordt zoals je wilt.
 |
Dit boek gaat over de grenzen van de veranderbaarheid ofwel de onveranderbare kant van organisaties. Wat maakt nu dat organisaties zich niet zomaar laten veranderen? Welke rol spelen mensen daarin? Wat doet macht? Welke systeemeigenschappen beschermen het bestaande? Maar ook: heeft die onveranderbaarheid zin, heeft het waarde? |
Om deze en andere vragen te beantwoorden, laten de schrijvers zich inspireren door essays van vooraanstaande wetenschappers uit negen andere wetenschapsgebieden waaronder de biologie, de taalkunde, de bouwkunde en de filosofie. De auteurs komen tot de conclusie dat de onveranderbare kant noodzakelijk is voor het voortbestaan van organisaties en dat veranderaars met respect voor het onveranderbare verder komen dan met een grenzenloze maakbaarheidsfantasie.
Hoofdstukken
• Routines: het sociale aspect van robuustheid
• De geleerde organisatie: het cognitieve aspect van robuustheid
• Macht: het politieke aspect van robuustheid
• Pathologische vormen van robuustheid
• Taaiheid
• Smoren
Robuustheid
Robuustheid ontstaat omdat organisaties worden vormgegeven door mensen. Mensen die met elkaar proberen te begrijpen wat zij en hun organisatie zijn in de context waarin ze zich bevinden, wat dat betekent voor hoe ze zich organiseren en samenwerken en welk handelen daar passend bij is.
Als robuustheid eenmaal ontstaan is, houden mensen het in stand, omdat het duidelijkheid geeft. Vasthouden aan robuustheid maakt de wereld vertrouwd en veilig, en het is ook wel handig want het kost weinig energie als je weet hoe je moet handelen.
Robuustheid is zo vanzelfsprekend dat je het niet ziet als je er niet op let. We zien het pas als we terugkijken en constateren dat er toch wel heel veel hetzelfde is gebleven. Robuustheid komt tot uitdrukking in routines, geheugen en macht.
Routines: het sociale aspect van robuustheid
Eén van de aspecten van robuustheid is dat het gebouwd wordt en in stand gehouden wordt door interactie tussen mensen. In die interactie bouwen mensen routines en patronen die op hun beurt zo ingesleten raken dat ze onveranderbaar worden. Die routines en patronen bieden een prettige voorspelbaarheid waardoor mensen zich hieraan hechten. Routines zijn als karrensporen: ze worden dwingender narmate ze vaker gebruikt worden.
De geleerde organisatie: het cognitieve aspect van robuustheid
Een tweede aspect van robuustheid is ‘geheugen': al handelend met elkaar ontwikkelen we kennis en die kennis slaan we op in onze eigen individuele en collectieve geheugens en in de systemen van de organisatie. Die kennis is vervolgens richtinggevend voor hoe we handelen. Onze kennis is deels expliciet, we kunnen erover vertellen en deels impliciet, soms moeten we graven naar de reden van ons handelen. En met name de impliciete kennis laat zich slecht ‘afleren'.
Het geleerde aspect van de organisatie maakt deze ‘gesloten': nieuwe informatie zien we in het licht van wat we al weten.
Macht: het politieke aspect van robuustheid
Een derde aspect van robuustheid is macht. Macht is altijd in organisaties aanwezig en machtspatronen zijn stabieler dan we denken. Ondanks de Franse revolutie heeft Sarkozy nog steeds iets van een Lodewijk, ondanks de Russische revolutie en daarna weer de val van het communisme heeft Poetin nog trekjes van een tsaar. Datzelfde zie je in organisaties: het basispatroon van macht is moeilijk te veranderen. Natuurlijk zijn er machtsspelletjes, maar die worden gespeeld binnen het machtspatroon. In het machtsspel is het spel om te veranderen in volle gang, maar wel binnen de grenzen van het machtspatroon.
Pathologische vormen van robuustheid
In dit hoofdstuk beschrijven we doorgeschoten, ongezonde vormen van robuustheid. We zien twee vormen: inertie en koersloos bewegen. Inertie is de situatie dat een organisatie zo robuustheid geworden is, dat er geen beweging meer inzit. Dit kan het gevolg zijn van bijvoorbeeld fixaties, obsessies of taboes.
Koersloos bewegen is de situatie dat er helemaal geen robuustheid gebouwd wordt en alles dus elke keer opnieuw ter discussie staat en alle kanten opwaait.
Taaiheid
Onveranderbaarheid bestaat naast robuustheid ook uit taaiheid. Taaiheid is een reactie op een verandering. De organisatie reageert taai op de bedreiging van de robuustheid: de verandering verloopt daardoor moeizaam.
Taaiheid heeft te maken met de stabiele patronen die zo ingesleten geraakt zijn dat ze zich niet makkelijk laten veranderen, en met mensen die als gewoontedieren moeite hebben met leren en veranderen. Taaiheid krijgt gestalte in ‘terugveren', ‘smoren' en ‘calculeren'.
Terugveren
Terugveren is een specifieke vorm van taaiheid. Een organisatie verandert en iedereen is erg veranderingsbereid, alleen valt de situatie, net als je denkt dat je een goed eind op gang bent, weer terug. De reden daarvoor is dat dat wat veranderd is, nog geen patroon geworden is. Het is nog niet ingesleten geraakt. Als de aandacht voor de verandering dan verslapt, valt de organisatie terug naar de oude situatie.
Smoren
Een andere vorm van taaiheid is smoren: veranderingen zijn vaak te ingewikkeld of te ambitieus in relatie tot wat een organisatie aankan. De organisatie past de verandering dan zo aan dat het werkbaar wordt. De medewerkers staan constructief tegenover de verandering, maar ook tegenover al die andere verwachtingen die het management heeft uitgesproken en zij proberen een modus te vinden waarin ze aan alles voldoen, of inspelen op dat waar ze het minst omheen kunnen. Dat kunnen ze doen, omdat ze de mogelijkheden van een organisatie beter kennen dan de (ambitieuze) veranderaar. Een verandering die smoort verliest gaandeweg zijn kracht omdat hij vastloopt in de realiteit van alledag.
Calculeren
Veranderingen kunnen ook taai worden, omdat mensen niet bijdragen aan de verandering, maar een scherp oog houden voor hun eigen belangen. Niet alleen de agenda van de veranderaar is aan de orde, ook de agenda's van individuen en al dan niet goed definieerbare groepen spelen een rol. Mensen zijn slimme spelers die weten waar de ruimte zit en zien hoe ze net genoeg mee kunnen doen om niet mee te hoeven doen.
De blinde vlek
In dit hoofdstuk verkennen we hoe het komt dat we als veranderaars zo'n blinde vlek voor de onveranderbare kanten van organisaties hebben. We hebben er als veranderaars weinig belang bij om onveranderbaarheid te zien, veranderen is immers ons brood. Bovendien wonen we in een taal en staan we in een traditie van verandering: onze aandacht ligt daar. En onze angst voor toeval kan ervoor zorgen dat we effecten toeschrijven aan doelgericht handelen, terwijl dat niet altijd het geval hoeft te zijn.
Lessen voor verandering
In dit laatste hoofdstuk trekken we lessen voor verandering uit de kennis die we hebben opgedaan over onveranderbaarheid. We concluderen dat robuustheid en taaiheid van grote waarde zijn, dat het belangrijk is om ze te gaan zien en er rekening mee te houden. Zonder robuustheid geen verleden en geen toekomst van de organisatie. Besef van de onveranderbare kanten van organisaties, vraagt om veranderingen waarin diversiteit, aansluiten bij de feitelijke situatie en gevoel voor wat er echt aan de hand is, belangrijk is. Een interventieraam waarin veranderstrategieën dienen te passen bij de aard van de robuustheid biedt een perspectief op realistisch veranderen
