Management in control

Als manager is het idee dat je anderen dingen laat doen. In ieder geval was dat het beeld van de directeur in wiens organisatie ik afdelingsmanager was. Zij vroeg me een voorstel te maken voor een nieuw product. Niet een heel nieuw product. Het idee ervoor was al een keer een stille dood gestorven nadat het was vermorzeld in de politieke processen in de organisatie. Maar, de tijd leek er nu rijp voor te zijn. Het vroeg wel om snel handelen en er lag een harde deadline. En dus vroeg ik een van mijn medewerkers, zelf een groot voorstander van het nieuwe product, om een plan te maken. De betreffende medewerker was eerder met het idee bezig geweest, was betrokken en beschikte over de vaardigheden om een dergelijke notitie binnen de tijd op te leveren. Goede manager als ik ben, vroeg ik regelmatig naar de voortgang en ik kreeg steeds geruststellende mededelingen over de voortgang en zijn vertrouwen in het product, die ik vervolgens optimistisch doorgaf aan de directeur. Alles ging goed. Een week voor de deadline bleken echter de paniek en het klamme zweet bij mijn medewerker te zijn uitgebroken en ontving ik een uiterst onvoldragen stuk, met veel smoezen en gedraai. Hoewel ik mij in control voelde, bleek het hele proces volledig spaak te lopen. Wat was er gebeurd? Ik had mij vanuit het idee dat je medewerkers verantwoordelijkheid moet geven en op resultaat moet sturen, laten sussen door de oppervlakkige informatie die ik van mijn medewerker kreeg. Die was echter ondertussen, met de herinnering aan het politieke proces van de vorige keer en de gevoeligheden die er lagen rondom het product, volledig geblokkeerd, maar durfde dit alleen in bedekte termen aan mij aan te geven. Ik voelde mij in control, en miste ondertussen alle signalen die erop wezen dat het helemaal fout aan het gaan was.

Daar zat ik dan, met een deadline en een eerder debacle. Ik heb het stuk zelf maar afgemaakt.

Ondertussenhersenkraker

Soms raken mijn hersens te vol. Dan heb ik te veel dingen aan mijn hoofd. Het lijkt dan wel of mijn bovenkamer in het slot valt. Harder denken, lijstjes maken, ordenen, helpt allemaal niet. Er helpt eigenlijk alleen maar een lange wandeling, een lange autorit of een flinke nacht slaap. Juist door met iets ander bezig te zijn, lijken mijn beslommeringen hun eigen richting te zoeken en zich te verzamelen in de mentale hoekjes waar ook de oplossingen liggen. Na deze, niet door mij georganiseerde of gecontroleerde ordening doen mijn hersenen het weer aardig.  Mijn hersenen worden geordend in het ondertussen van een andere bezigheid.

Uitgeschakeld door de Mexicaanse griep

Ik was ooit als directeur P&O verantwoordelijk voor de kaders en regelgeving die ontwikkeld moest worden om te voorkomen dat in het ziekenhuis waar ik interim werkte de Mexicaanse griep zich in epidemische vormen zou verspreiden. Mijn Arbo & Milieu-afdeling werkte, in samenspraak met de experts uit het ziekenhuis, aan preventiemaatregelen, meldings- en controlerichtlijnen en escalatiescenario’s. Alles om maar zo veel mogelijk het onbekende gevaar buiten te houden. Een epidemie in de organisatie zou immers zowel voor patiënten als voor de continuïteit van de werkprocessen desastreus kunnen uitwerken. Alles leek onder controle. Een medewerkerscontroleunit werd ingevoerd, met een aparte ingang, zodat mensen die griepverschijnselen hadden getest konden worden zonder dat ze hun besmettelijke excreties konden verspreiden onder hun niet zieke collega’s.

En op de eerste of tweede dag dat de unit werd ingesteld, werd ik ziek. Verkouden. Ik wist zeker dat het geen Mexicaanse griep had. Maar ik had wel verschijnselen die ook bij die Mexicaanse griep horen. Natuurlijk kon ik, als directeur P&O niet net doen of de regels niet voor mij golden. Ik mocht na de test niet het pand in en kon onverrichter zaken naar huis. Belangrijke afspraken afgezegd. Thuis wachten op de uitslag. Het was geen griep, maar onze eigen maatregelen hadden me mooi te pakken.

Ondertussen was het al geregeld

Als projectleiders van een groot nieuwbouwproject moeten we onder andere zorgen dat alle vergunningen aanwezig waren. Daarover hadden we veelvuldig overleg met de gemeente en met de aannemers van de deelprojecten. Die vergunningen tijdig regelen was geen sinecure, omdat de deelprojecten van elkaar afhankelijk. Tijdens de bouw stuiten we op archeologische resten, en zoals dat bij wet geregeld is, moet de bouw dan stil worden gelegd om de resten te kunnen onderzoeken. Dat kost tijd. Tijd die er eigenlijk niet was. Die tijd kon worden ingehaald door in het ene deelproject alvast iets te doen, terwijl het andere nog niet klaar was. Maar daar moest toestemming voor zijn van de veiligheidsfunctionaris van de brandweer. Weken heb ik met deze man gestecheld over hoe we dit probleem moesten oplossen. Toen de oplossing eindelijk in zicht kwam, heb ik mijn gezicht weer eens laten zien op de bouw om te kijken hoe het er daar voorstond. Wat bleek: de medewerkers van de diverse deelprojecten hadden het al opgelost. Zonder veiligheidsrisico’ s en noodzaak voor aanvraag van vergunningen. Gewoon door slim na te denken en samen te werken.